Selbstorganisation in Pflegeteams: Feedback als Erfolgsfaktor

Selbstorganisation breitet sich im Gesundheitswesen immer stärker aus. Pionierorganisationen wie Buurtzorg haben gezeigt, wie die Stärkung von Pflegeteams zu besseren Ergebnissen, höherer Arbeitszufriedenheit und einer besseren Reaktionsfähigkeit gegenüber Patienten führen kann [1]. In ganz Europa experimentieren Gesundheitssysteme und Organisationen mit Modellen, die Top-down-Kontrolle durch Teamautonomie ersetzen.

Dieser Artikel stützt sich auf die Ergebnisse eines solchen Projekts: „Wege zur Gemeinschaft in der Altenpflege", eine finnische Initiative (kofinanziert durch den Europäischen Sozialfonds), die Pflege- und Altenpflegeteams beim Übergang zur Selbstorganisation begleitet hat. Ziel war es, Gesundheitsfachkräften zu helfen, besser zusammenzuarbeiten, Entscheidungen schneller zu treffen und die Qualität zu verbessern – ohne dabei Chaos oder Verwirrung zu erzeugen.

In diesem Artikel verknüpfen wir zwei Perspektiven:

• Was die Managementforschung uns über den Erfolg selbstorganisierter Teams lehrt
• Was wir aus dem Projekt über die praktische Umsetzung dieser Ideen lernen können

Von der Theorie in die Praxis untersucht dieser Artikel, was es braucht, damit Selbstorganisation im Gesundheitswesen funktioniert – und beleuchtet dabei die zentrale Rolle von Feedback bei der Aktivierung von Teamautonomie.

🔍 Lesen Sie auch: Was selbstorganisierte Teams einzigartig macht und Wie man in einer selbstorganisierten Organisation konstruktives Peer-Feedback gibt

Was die Managementforschung über Selbstorganisation lehrt

In den letzten zwei Jahrzehnten hat die Forschung zunehmend Belege dafür gefunden, dass selbstorganisierte Teams zu besserer Leistung, stärkerem Engagement und größerer Anpassungsfähigkeit führen können – der Erfolg hängt jedoch von unverzichtbaren Voraussetzungen ab [2, 3]. Erstens bedeutet Selbstorganisation nicht, ohne Struktur zu arbeiten. Selbst in dezentralisierten Teams müssen Rollen und Verantwortlichkeiten klar sein. Teams ohne sichtbare Koordinationsmechanismen riskieren Aufgabenüberschneidungen und Ineffizienz [4].

Zweitens ist ein starkes, gemeinsames Leitbild entscheidend. Wenn niemand direkte Anweisungen gibt, muss sich das Team um ein gemeinsames Ziel scharen [5] – wie patientenzentrierte Pflege und den Ansatz zur Erreichung dieses Ziels. Die Forschung zeigt, dass dieses Ziel kontinuierlich gestärkt werden muss und nicht nur einmal definiert werden darf [6, 7].

Drittens erfolgt die Koordination durch Rhythmus und Transparenz. Praktiken wie tägliche Besprechungen, digitale Dashboards und Wochenplanung helfen Teams, ohne Managementaufsicht ausgerichtet zu bleiben [8]. Diese Routinen strukturieren nicht nur die Arbeit, sondern stärken auch Zusammenarbeit und Vertrauen [9].

Schließlich sind psychologische Sicherheit und Vertrauen grundlegend. Teammitglieder müssen sich sicher fühlen, das Wort zu ergreifen, Feedback zu geben oder Bedenken zu äußern – insbesondere in Hochdruckumgebungen wie dem Gesundheitswesen [10, 11].

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Erkenntnisse aus der Praxis: Feedback als Grundlage der Selbstorganisation

Die häufigste Beobachtung aus dem Projekt ist, dass Selbstorganisation nur dann gedeiht, wenn Feedback Teil der täglichen Arbeit ist. Im Laufe des Übergangs mehrerer Pflegeteams zur Selbstorganisation beobachteten Coaches und Mentoren konsequent dasselbe Muster: Wo Feedback stark war, funktionierte die Selbstorganisation. Wo es fehlte oder nicht ausreichend entwickelt war, hatten Teams Mühe, sich ihre Arbeit anzueignen, Probleme gemeinsam zu lösen oder die Ausrichtung aufrechtzuerhalten.

Diese Erkenntnisse kommen direkt aus der Praxis. Die Coaches, die den Übergang begleiteten, arbeiteten eng mit Altenpflegeteams zusammen – durch Workshops, Mentoring und Co-Entwicklungsaktivitäten. Ihre Überlegungen weisen auf drei Schlüsselfaktoren hin, die Selbstorganisation aktivieren, alle verwurzelt in der Art und Weise, wie Feedback genutzt, geteilt und abgesichert wird.

1. Kommunikation als Kultur
2. Feedback als Koordinationsinstrument
3. Emotionale Sicherheit, Ehrlichkeit und Offenheit

Parallel dazu haben die Coaching-Teams auch beobachtet, was passiert, wenn diese Faktoren fehlen – wenn die Kommunikation abbricht, Feedback vermieden wird oder Vertrauen fehlt. Die Themen spiegeln sowohl das wider, was funktioniert hat, als auch das, was nicht funktioniert hat. Die Zitate und Beiträge stammen von Projektmitgliedern und Coaches – Satu Pirskanen, Jaana Piippo, Aija Hietanen, Heli Kekäläinen, Merja Partanen, Maiju Korhonen, Perttu Salovaara, Kati Toikka und Tytti Mönkkönen –, die die Umsetzung der Selbstorganisation während des Projekts geleitet haben.

Kommunikation als Kultur

Eine der prägnantesten Erkenntnisse aus der Praxis ist, dass Feedback in der täglichen Aktivität gelebt wird. Wie ein Coach es formulierte: „Die Feedbackkultur lebt in den kleinen Momenten." Ein Dankeschön, ein kurzes Nachgespräch oder ein freundliches Willkommensgespräch können jemandem signalisieren, dass er gesehen und gehört wird. In selbstorganisierten Teams ist jeder dafür mitverantwortlich, diesen täglichen Rhythmus zu gestalten und aufrechtzuerhalten.

„Schon ein kurzes Gespräch oder eine Feedback-Umfrage zu Beginn signalisiert, dass die Gefühle der Mitarbeitenden wertgeschätzt und gehört werden."

In der Praxis von Coaches eingesetzte Werkzeuge:

• Einarbeitung neuer Mitglieder durch Gleichgestellte und gemeinsame Willkommensrituale
• Schnelle Feedback-Umfragen in den ersten Tagen
• Förderung von mündlichem Mikro-Feedback wie „Danke" oder „Das funktioniert gut"

Das Fehlen proaktiver Kommunikation hat jedoch oft dazu geführt, dass Gelegenheiten zur Verbindung und Unterstützung verpasst wurden. Wenn alltägliche Interaktionen auf Annahmen beruhten, fand wichtiges Feedback schlicht nicht statt.

„Feedback kann unausgesprochen bleiben, wenn die Interaktion auf Annahmen basiert."

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Feedback als Koordinationsinstrument

In selbstorganisierten Teams, in denen keine Führungskraft die täglichen Aufgaben koordiniert, wird Peer-Feedback zu einem zentralen Mechanismus für Koordination und Qualitätskontrolle. Die Coaches beobachteten, dass Teams, die kollektive Reflexion und regelmäßige Feedback-Runden einführten, besser in der Lage waren, sich an Veränderungen anzupassen, Lücken in der Pflege zu erkennen und auf ihr gemeinsames Leitbild ausgerichtet zu bleiben.

„Niemanden zu haben, der Ihnen sagt, was Sie tun sollen, ist schwierig – aber das lässt sich lösen, wenn das Team selbst seine Richtung bestimmt."

„Feedback ist auch ein mächtiges Werkzeug, um Leistung und Qualität der Pflegearbeit zu bewerten."

Wichtigste verwendete Werkzeuge und Formate:

• Feedback-Runden, die in wöchentliche oder monatliche Teambesprechungen zu organisationalen und managementbezogenen Aktivitäten integriert werden
• Das System zur Selbstkorrektur befähigen
• Sammlung und Besprechung von Kunden- und Teamrückmeldungen
• Verwendung von Design-Thinking-Werkzeugen wie Customer Journey Mapping und Empathy Maps, um Erfahrungen zu visualisieren und Ziele zu setzen

Einige Teams hingegen hatten Schwierigkeiten, sich selbst zu organisieren. Wenn Feedback nicht Teil des kollektiven Prozesses war, häuften sich Probleme und die Klarheit litt darunter.

„Feedback muss von allen konstruktiv gegeben werden, sonst entstehen seltsame Machtungleichgewichte."

Emotionale Sicherheit, Ehrlichkeit und Offenheit

Der wohl schwierigste Aspekt der Selbstorganisation ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Personen sicher, ehrlich und ermutigt fühlen, sich zu äußern. Normalerweise wäre eine Führungskraft dafür zuständig – doch in ihrer Abwesenheit muss jeder an dieser Verantwortung mitwirken. Die Coaches berichteten, dass kleine Interventionen wie die „Post-it"-Feedback-Übung die Moral und das Vertrauen im Team gestärkt haben.

„Diese Übung brachte Freude, ein Gefühl der Zugehörigkeit und Positivität in die Arbeitsgemeinschaft."

„Wenn eine positive Atmosphäre herrscht, wird es einfacher, konstruktives Feedback zu üben oder das Thema anzusprechen und über tiefere Probleme oder Herausforderungen zu sprechen."

Wichtigste Werkzeuge zur Schaffung von Sicherheit und Offenheit:

• Die „Zettel-Übung": Feedback an Kolleginnen und Kollegen auf Post-its schreiben und laut vorlesen
• Empathische Feedback-Modelle (z. B.: Was ich beobachte / Was ich fühle / Was ich brauche / Was ich vorschlage)
• Video-Schulungsmodule und Live-Demonstrationen, um zu zeigen, wie schwierige Gespräche geführt werden
• Paarübungen, um Feedback in einem risikoarmen Umfeld zu üben

(Lesen Sie die Projektreflexionen zu diesen Aktivitäten)

Dennoch fanden viele Mitarbeitende es schwierig, Feedback zu geben – insbesondere bei kritischeren Gesprächen. Einige hatten Mühe, Unstimmigkeiten oder Bedenken zu äußern, ohne einen Konflikt befürchten zu müssen. Anderen fehlte das Vertrauen, das Notwendige auszusprechen. In einigen Fällen kann negatives Feedback sogar ein „notwendiges Übel" sein.

„Feedback zu geben erfordert viel Übung, um ein regelmäßiger und integraler Bestandteil der täglichen Pflegearbeit zu werden."

„Es war für die Teilnehmenden schwierig, das Feedback-Modell zu verinnerlichen und anzuwenden."

Das Coaching-Team stellte fest, dass Personen mit teamübergreifenden Rollen oft ebenfalls unsicher waren, was auf die Notwendigkeit einer breiteren Schulung und einheitlicherer teaminterner Richtlinien hindeutet.

„Feedback zu geben ist nicht unbedingt einfacher für Personen, die keinem der Teams angehören. Dies sollte in der breiteren organisationalen Schulung hervorgehoben werden."

„Gemeinsame Praktiken oder Richtlinien auf Teamebene fehlen häufig – angesichts der Tatsache, dass die eigene Arbeit nicht ‚nur' im eigenen Team stattfindet: Wie gibt man Feedback, wie empfängt man es, und was sind die gemeinsamen Erwartungen an Feedback? Das sind wichtige Fragen."

Best Practices zur Unterstützung von Selbstorganisation durch Feedback im Gesundheitswesen (und darüber hinaus)

Das Projekt zeigt, dass Feedback kein „Nice-to-have" ist – es ist das Fundament der Selbstorganisation. Teams mit Autonomie, Entscheidungsbefugnis, dezentralisierter Kommunikation und reduzierter oder fehlender Managementaufsicht benötigen klare Routinen, Vertrauen und gemeinsame Werkzeuge für Kommunikation und Lernen.

Basierend auf den Erkenntnissen aus der Praxis sind hier drei prägnante Best Practices, die direkt von den Coaches empfohlen werden:

• Feedback-Normen gemeinsam auf Teamebene entwickeln. Legen Sie in einer Teamplanungssitzung gemeinsame Grundsätze fest, wie Feedback gegeben und empfangen wird. Machen Sie die Vereinbarungen sichtbar und überprüfen Sie sie regelmäßig [12].
• Alle Mitarbeitenden darin schulen, Feedback zu geben und einzufordern. Bieten Sie Workshops für alle Mitarbeitenden an (nicht nur für Führungskräfte oder Personen in bestimmten Rollen) – mit Peer-Rollenspielen, Videoanalyse und Reflexion [13]. Das stärkt Vertrauen und Kompetenz beim Initiieren und Empfangen von Feedback unter Berücksichtigung individueller Vielfalt. Denken Sie auch an gewaltfreie Kommunikation.
• Kundenfeedback für kollektives Lernen nutzen. Überprüfen Sie regelmäßig Rückmeldungen von Patienten oder Angehörigen in Teambesprechungen, um Stärken hervorzuheben, Verbesserungen zu besprechen und die Teamausrichtung zu stärken [14].

Fazit

Selbstorganisation im Gesundheitswesen und darüber hinaus bietet großes Potenzial – aber nur, wenn sie durch die richtigen Strukturen, Haltungen und Werkzeuge unterstützt wird. Wie das Projekt zeigt, ist der Weg nicht immer einfach, aber er ist möglich. Mit der richtigen Balance aus Autonomie, Rhythmus und Vertrauen, verankert in soliden Feedback-Praktiken, können Pflegeteams ihre Arbeit selbst gestalten und eine bessere Versorgung leisten.

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Referenzen

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, 94(7), 38–49.

[2] Bremer, C., Rylander Eklund, A., & Elmquist, M. (2025). Scaling or growing agile? Proposing a manifesto for agile organization development. Journal of Organization Design, 14(1), 23-34.

[3] Lee, M. Y. (2024). Enacting decentralized authority: The practices and limits of moving beyond hierarchy. Administrative Science Quarterly, 69(3), 791-833.

[4] Puranam, P., Alexy, O., & Reitzig, M. (2014). What's "new" about new forms of organizing? Academy of Management Review, 39(2), 162–180.

[5] Martela, F., & Nandram, S. (2025). Buurtzorg: scaling up an organization with hundreds of self-managing teams but no middle managers. Journal of Organization Design, 1-11.

[6] Foss, N. J., Lyngsie, J., & Zahra, S. A. (2022). The many faces of autonomy. Academy of Management Journal, 65(3), 805–835.

[7] Reitzig, M. (2022). Get better at flatter: A guide to shaping and leading organizations with less hierarchy. Palgrave Macmillan.

[8] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.

[9] Weirauch, L., Galliker, S., & Elfering, A. (2023). Holacracy, a modern form of organizational governance predictors for person-organization-fit and job satisfaction. Frontiers in psychology, 13, 1021545.

[10] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations (Vol. 58). Brussels: Nelso