L'autogestion dans les équipes de soins : le feedback comme clé de succès

L'autogestion se développe de plus en plus dans le secteur de la santé. Des organisations pionnières comme Buurtzorg ont montré comment responsabiliser les équipes de soins peut conduire à de meilleurs résultats, une plus grande satisfaction professionnelle et une meilleure réactivité envers les patients [1]. À travers l'Europe, les systèmes de santé et les organisations expérimentent des modèles remplaçant le contrôle descendant par l'autonomie des équipes.

Cet article s'appuie sur les résultats d'un tel projet : « Chemins vers la communauté dans le travail auprès des personnes âgées », une initiative finlandaise (cofinancée par le Fonds social européen) qui a accompagné des équipes de soins à domicile et de soins aux personnes âgées dans leur transition vers l'autogestion. L'objectif était d'aider les professionnels de santé à mieux collaborer, à prendre des décisions plus rapidement et à améliorer la qualité sans générer de chaos ni de confusion.

Dans cet article, nous croisons deux perspectives :

• Ce que la recherche en management nous enseigne sur la réussite des équipes autogérées
• Ce que nous pouvons apprendre du projet au fil de la mise en pratique de ces idées

De la théorie au terrain, cet article explore ce qu'il faut pour faire fonctionner l'autogestion dans les soins de santé, en mettant en évidence le rôle central du feedback dans l'activation de l'autonomie des équipes.

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Ce que la recherche en management nous enseigne sur l'autogestion

Au cours des deux dernières décennies, la recherche a trouvé des preuves croissantes que les équipes autogérées peuvent mener à de meilleures performances, un engagement plus fort et une plus grande adaptabilité — mais le succès dépend de conditions préalables indispensables [2, 3]. Premièrement, l'autogestion ne signifie pas travailler sans structure. Même dans les équipes décentralisées, les rôles et responsabilités doivent être clairs. Les équipes qui manquent de mécanismes de coordination visibles risquent la redondance des tâches et l'inefficacité [4]. 

Deuxièmement, une raison d'être partagée et forte est essentielle. Quand personne ne donne d'ordres directs, l'équipe doit s'aligner autour d'un objectif commun [5], comme les soins centrés sur le patient et l'approche pour atteindre cette finalité. La recherche montre que cet objectif doit être constamment renforcé, pas seulement défini une fois [6, 7].

Troisièmement, la coordination s'opère par le rythme et la transparence. Des pratiques comme les points quotidiens, les tableaux de bord numériques et la planification hebdomadaire aident les équipes à rester alignées sans supervision managériale [8]. Ces routines structurent non seulement le travail, mais soutiennent aussi la collaboration et la confiance [9].

Enfin, la sécurité psychologique et la confiance sont fondamentales. Les membres de l'équipe doivent se sentir en sécurité pour prendre la parole, donner du feedback ou signaler des préoccupations — surtout dans des environnements à forte pression comme le secteur de la santé [10, 11].

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Enseignements du terrain : le feedback comme fondation de l'autogestion

Le constat le plus récurrent du projet est que l'autogestion ne prospère que lorsque le feedback fait partie du travail quotidien. Au fil de la transition de plusieurs équipes de soins vers l'autogestion, les coachs et mentors ont systématiquement observé le même schéma : là où le feedback était fort, l'autogestion fonctionnait. Là où il était absent ou insuffisamment développé, les équipes peinaient à s'approprier leur travail, à résoudre les problèmes collectivement ou à maintenir l'alignement.

Ces enseignements viennent directement du terrain. Les coachs qui accompagnaient la transition ont travaillé en étroite collaboration avec des équipes de soins aux personnes âgées à travers des ateliers, du mentorat et des activités de co-développement. Leurs réflexions pointent vers trois facteurs clés d'activation de l'autogestion, tous ancrés dans la façon dont le feedback est utilisé, partagé et sécurisé.

1. La communication comme culture
2. Le feedback comme outil de coordination
3. La sécurité émotionnelle, l'honnêteté et l'ouverture

Parallèlement, les équipes de coaching ont également observé ce qui se passe quand ces facteurs sont absents — quand la communication se rompt, que le feedback est évité ou que la confiance fait défaut. Les thèmes reflètent à la fois ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Les citations et contributions proviennent des membres du projet et des coachs, Satu Pirskanen, Jaana Piippo, Aija Hietanen, Heli Kekäläinen, Merja Partanen, Maiju Korhonen, Perttu Salovaara, Kati Toikka et Tytti Mönkkönen, qui ont guidé la mise en œuvre de l'autogestion durant le projet.

La communication comme culture

L'une des leçons les plus marquantes du terrain est que le feedback vit dans l'activité quotidienne. Comme l'a formulé un coach, « La culture du feedback vit dans les petits moments ». Un mot de remerciement, un point de suivi ou une brève conversation d'accueil peuvent signaler à quelqu'un qu'il est vu et entendu. Dans les équipes autogérées, chacun est responsable de façonner et de maintenir ce rythme quotidien.

« Même une courte conversation ou un sondage de feedback au départ signale que les ressentis du collaborateur sont valorisés et entendus. » 

Outils pratiques utilisés par les coachs :

• Intégration des nouveaux membres par les pairs et rituels d'accueil partagés
• Sondages de feedback rapides durant les premiers jours
• Promotion du micro-feedback verbal comme « merci » ou « ça fonctionne bien »

Cependant, l'absence de communication proactive a souvent entraîné des occasions manquées de connexion et de soutien. Lorsque les interactions quotidiennes reposaient sur des suppositions, le feedback important ne se produisait tout simplement pas.

« Le feedback peut rester inexprimé si l'interaction repose sur des suppositions. » 

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Le feedback comme outil de coordination

Dans les équipes autogérées, où aucun manager ne coordonne les tâches quotidiennes, le feedback entre pairs devient un mécanisme clé de coordination et de contrôle qualité. Les coachs ont observé que les équipes qui adoptaient la réflexion collective et les tours de feedback réguliers étaient mieux à même de s'adapter aux changements, d'identifier les lacunes dans les soins et de rester alignées sur leur raison d'être commune.

« Ne pas avoir quelqu'un pour vous dire quoi faire est délicat, mais cela peut se résoudre si l'équipe fixe elle-même sa direction. » 

« Le feedback est aussi un outil puissant pour évaluer la performance et la qualité du travail de soin. » 

Principaux outils et formats utilisés :

• Tours de feedback intégrés aux réunions hebdomadaires ou mensuelles de l'équipe, axées sur les activités organisationnelles et managériales
• Permettre au système de s'autocorriger
• Recueil et discussion des retours des clients et de l'équipe 
• Utilisation d'outils de design thinking tels que la cartographie des parcours clients et les cartes d'empathie pour visualiser les expériences et fixer des objectifs

En revanche, certaines équipes ont eu du mal à s'autogérer. Quand le feedback ne faisait pas partie du processus collectif, les problèmes s'accumulaient et la clarté en pâtissait.

« Le feedback doit être donné par tous de manière constructive, sinon des déséquilibres de pouvoir étranges émergent. » 

Sécurité émotionnelle, honnêteté et ouverture

L'aspect sans doute le plus difficile de l'autogestion est de créer un environnement où les personnes se sentent en sécurité, honnêtes et encouragées à s'exprimer. Normalement, un manager serait en charge de cela, mais en son absence, tout le monde doit participer à cette responsabilité. Les coachs ont rapporté que de petites interventions, comme l'exercice du « post-it » de feedback, ont renforcé le moral et la confiance au sein des équipes.

« Cet exercice a apporté de la joie, un sentiment d'appartenance et de la positivité à la communauté de travail. » 

« Quand l'ambiance positive est présente, il devient plus facile de pratiquer ou d'aborder le sujet du feedback constructif, et de parler des problèmes ou défis plus profonds. » 

Outils clés utilisés pour instaurer sécurité et ouverture :

• L'« exercice des notes » : écrire un feedback aux collègues sur des post-its et les lire à voix haute
• Modèles de feedback empathiques (ex. : Ce que j'observe / Ce que je ressens / Ce dont j'ai besoin / Ce que je suggère)
• Modules de formation vidéo et démonstrations en direct pour montrer comment avoir des conversations difficiles
• Sessions de pratique en binôme pour s'exercer au feedback dans des contextes à faible enjeu

(Consultez les réflexions du projet sur ces activités)

Pourtant, de nombreux collaborateurs ont trouvé difficile de donner du feedback, surtout pour les conversations plus critiques. Certains peinaient à exprimer un désaccord ou une préoccupation sans craindre de provoquer un conflit. D'autres manquaient de confiance pour dire ce qui devait l'être. Dans certains cas, un feedback négatif peut même être un « mal nécessaire »

« Donner du feedback demande beaucoup de pratique pour devenir une partie régulière et intégrée du travail de soin au quotidien. » 

« Il était difficile pour les participants d'intérioriser et d'appliquer le modèle de feedback. » 

L'équipe de coaching a noté que les personnes ayant des rôles entre les équipes étaient également souvent dans l'insécurité, ce qui suggère la nécessité d'une formation plus large et de directives intra-équipes plus cohérentes.

« Donner du feedback n'est pas nécessairement plus facile pour des personnes qui ne sont dans aucune des équipes. Cela devrait être mis en avant dans la formation organisationnelle au sens large. » 

« Des pratiques ou directives communes au niveau de l'équipe font souvent défaut, compte tenu du fait que votre travail ne se fait pas 'uniquement' au sein de votre propre équipe : comment donner du feedback, comment le recevoir, et quelles sont les attentes communes en matière de feedback sont des questions importantes. » 

Bonnes pratiques pour soutenir l'autogestion par le feedback dans les soins de santé (et au-delà)

Le projet montre que le feedback n'est pas seulement un « nice to have » — c'est le fondement de l'autogestion. Les équipes dotées d'autonomie, d'autorité décisionnelle, d'une communication décentralisée et d'une supervision managériale réduite ou nulle ont besoin de routines claires, de confiance et d'outils partagés pour la communication et l'apprentissage.

Sur la base des enseignements du terrain, voici trois bonnes pratiques concises directement recommandées par les coachs :

• Co-construire les normes de feedback au niveau de l'équipe. Lors d'une séance de planification d'équipe, définissez des principes partagés sur la façon dont le feedback est donné et reçu. Rendez les accords visibles et révisez-les régulièrement [12].
• Former tout le monde à donner et à solliciter le feedback. Proposez des ateliers à l'ensemble du personnel (pas seulement aux responsables ou aux personnes ayant des rôles spécifiques) en utilisant le jeu de rôle entre pairs, l'analyse vidéo et la réflexion [13]. Cela développe la confiance et la compétence pour initier et recevoir du feedback, en tenant compte de la diversité individuelle. Pensez à la communication non violente.
• Utiliser le feedback des clients pour un apprentissage collectif. Examinez régulièrement les retours des patients ou des membres de la famille lors des réunions d'équipe pour mettre en évidence les points forts, discuter des améliorations et renforcer l'alignement de l'équipe [14].

Conclusion

L'autogestion dans les soins de santé et au-delà offre un grand potentiel — mais seulement lorsqu'elle est soutenue par les bonnes structures, les bonnes mentalités et les bons outils. Comme le montre le projet, le chemin n'est pas toujours simple, mais il est possible. Avec le bon équilibre entre autonomie, rythme et confiance, ancrés dans de solides pratiques de feedback, les équipes de soins peuvent s'approprier leur travail et dispenser de meilleurs soins.

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Références

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, 94(7), 38–49.

[2] Bremer, C., Rylander Eklund, A., & Elmquist, M. (2025). Scaling or growing agile? Proposing a manifesto for agile organization development. Journal of Organization Design, 14(1), 23-34.

[3] Lee, M. Y. (2024). Enacting decentralized authority: The practices and limits of moving beyond hierarchy. Administrative Science Quarterly, 69(3), 791-833.

[4] Puranam, P., Alexy, O., & Reitzig, M. (2014). What’s “new” about new forms of organizing? Academy of Management Review, 39(2), 162–180.

[5] Martela, F., & Nandram, S. (2025). Buurtzorg: scaling up an organization with hundreds of self-managing teams but no middle managers. Journal of Organization Design, 1-11.

[6] Foss, N. J., Lyngsie, J., & Zahra, S. A. (2022). The many faces of autonomy. Academy of Management Journal, 65(3), 805–835.

[7] Reitzig, M. (2022). Get better at flatter: A guide to shaping and leading organizations with less hierarchy. Palgrave Macmillan.

[8] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.

[9] Weirauch, L., Galliker, S., & Elfering, A. (2023). Holacracy, a modern form of organizational governance predictors for person-organization-fit and job satisfaction. Frontiers in psychology, 13, 1021545.

[10] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations (Vol. 58). Brussels: Nelso