Le déploiement de l'Holacratie chez Tochka.com

La façon de travailler unique de Tochka.com est un exemple frappant d'organisation auto-gérée réussie, dotée de pratiques originales. Pour comprendre ce qui fait leur succès à grande échelle, nous avons échangé avec Boris Dyakonov lors de notre dernier club utilisateurs Holaspirit et discuté des difficultés, choix et défis de son entreprise lors du déploiement de la pratique dans l'organisation.

Présentation de Tochka.com

Tochka a été co-fondée par Boris Dyakonov en 2015, qui en est toujours le PDG. Tochka est une banque 100 % digitale, sans bureaucratie, destinée aux entrepreneurs. L'entreprise est basée à Iekaterinbourg, en Russie. Tochka compte environ 2 000 utilisateurs (addendum : 3 000 en décembre 2021) dans Holaspirit, répartis dans 137 cercles.

L'adoption de l'Holacratie par l'entreprise en fait le plus grand cas d'usage à ce jour en Russie, impliquant plus de 2 000 collaborateurs sous les règles de l'Holacratie.

Tochka.com a adopté l'Holacratie en 2016 pour encoder ses valeurs dans sa conception organisationnelle et créer une culture d'entreprise. Ce virage a été motivé par les promesses de transparence, d'autorité distribuée et de pilotage dynamique, qui devaient permettre au comité de direction de se dégager du travail opérationnel.

Mais 2016 a été une année folle chez Tochka.com : l'entreprise a doublé son chiffre d'affaires, doublé ses effectifs et dû gérer simultanément la mise en œuvre de l'Holacratie. Selon Boris Dyakonov, l'Holacratie les a aidés à bien faire beaucoup de choses et à passer à l'échelle avec une planification rigoureuse.

Travailler comme un tout

Une grande partie de la culture de Tochka.com s'est développée grâce à la mise en œuvre de l'Holacratie. L'objectif était de passer à quelque chose qui fonctionne mieux pour eux, de rester agiles et flexibles tout en grandissant, et de maintenir la transparence avec leurs collaborateurs.

Il a été assez difficile pour Tochka.com d'instaurer les règles et de commencer à jouer « à la lettre ». Boris reconnaît que mettre en œuvre l'Holacratie n'est pas une tâche facile, ajoutant aussitôt qu'il est essentiel d'adapter le modèle au contexte de l'organisation. Il met en garde : « Ce n'est pas une question de lettres dans la constitution. C'est une question d'esprit et de valeurs pratiques qu'elle introduit dans l'organisation. »

Pour Boris, les parties les plus importantes sont les valeurs et les principes derrière le texte.
Il voit l'Holacratie comme un corps humain, dans lequel chaque cellule fonctionne de manière autonome au sein d'organes, qui fonctionnent eux-mêmes de manière autonome au sein du corps. L'organisation et ses membres reconnaissent ainsi faire partie d'un tout plus grand et assument la responsabilité qui en découle. Chaque membre de l'équipe dirige son énergie en accord avec la mission globale, libérant ainsi le plein potentiel de l'organisation.

Bien sûr, il peut exister des cellules « cancéreuses » qui commencent à vivre pour elles-mêmes et s'éloignent de la raison d'être organisationnelle. Dans ces cas, l'Holacratie aide à identifier les parties de l'organisation qui travaillent à l'encontre de la raison d'être globale.

Révéler les dysfonctionnements

Quand on parle d'Holacratie, nombreux sont ceux qui trouvent des raisons pour lesquelles ça ne fonctionnerait pas. « Ça ne marche que pour les petites organisations » est l'un des arguments les plus fréquents.

Selon Boris, la puissance de l'Holacratie tient au fait qu'elle révèle les faiblesses de l'organisation. Il affirme que « l'Holacratie est formidable pour faire exploser ce qui doit l'être et pour révéler des problèmes qui existaient bien avant la mise en œuvre ».

Ce basculement a marqué une rupture nette : là où les processus et procédures étaient auparavant au premier plan et soutenus par la direction, il fallait désormais bâtir de nouveaux processus et systèmes valorisant les personnes et fondés exclusivement sur des valeurs de leadership et d'autonomie.

Il n'y a plus de managers qui disent aux autres quoi faire ou quel plan suivre. Le seul moyen de s'adapter est donc de traverser des réorganisations douloureuses et déstabilisantes.

Après le lancement d'une mise en œuvre à grande échelle, certaines unités de Tochka.com ont cessé de performer. Dans ces unités spécifiques, il était important d'admettre l'échec. Ils ont réintroduit un management direct et revu la structure pendant 3 mois. L'objectif était de remettre le système en état de fonctionner, d'inspirer les collaborateurs et d'instaurer une nouvelle forme de leadership.

La disruption et l'échec sont nécessaires à l'amélioration organisationnelle. Progressivement, le pouvoir a été confié aux rôles appropriés et la transparence s'est installée.

Changement culturel

Opérer un virage aussi radical dans la gouvernance organisationnelle vient avec ses propres défis, à commencer par la façon de l'expliquer aux collaborateurs. Boris estime que la culture d'entreprise ne peut jamais être façonnée par les mots.

C'est le comportement qui forge la culture, pas les mots.

Toute entreprise qui ne respecte pas ses engagements, ou tout dirigeant qui ne montrera pas l'exemple, est voué à l'échec. Dans le cadre de l'Holacratie, il semble encore plus important de se tenir mutuellement responsables de ses actions.

Pour Boris, la culture organisationnelle se définit par la façon dont les personnes au sein de l'organisation interagissent entre elles. Les collaborateurs doivent constater que l'entreprise vit réellement cette culture.
Les 2 000 collaborateurs de Tochka sont répartis dans 8 pays et plusieurs fuseaux horaires. Il était difficile mais nécessaire de développer une culture du leadership. Des règles communes ont été données et ils ont observé comment les collaborateurs les intégraient et les appliquaient.

Par exemple, il y a eu des cas particuliers chez Tochka où des politiques ont été enfreintes. Cela a constitué un signal fort qu'il fallait s'adapter. Ce qui a façonné la culture, c'est la reconnaissance que les règles n'étaient pas adaptées et que la gouvernance était défaillante.

En fin de compte, les règles sont faciles à mettre en place ; le défi est d'ancrer les règles dans la culture.

Le basculement du leadership

Au fil du temps, Boris a observé que lorsque les collaborateurs accèdent à des postes de direction, ils cessent d'exploiter leurs compétences. Ils finissent par devenir des bureaucrates prenant des décisions qui ne leur appartiennent pas. Avec l'Holacratie, Tochka voulait pouvoir donner à chacun les moyens de se réaliser pleinement.

Ils ont progressivement transféré l'autorité décisionnelle et l'autonomie aux bons rôles. Ils ont commencé à structurer l'organisation de la façon la plus horizontale possible. Tous les anciens managers de ligne ont tenu le rôle de Lead Link au début de la mise en œuvre afin de soutenir la transition.

Certains managers ont eu du mal à s'adapter et ont eu beaucoup de difficultés à comprendre comment opérer dans ce nouvel environnement. Ils n'ont pas réussi à accepter cette autorité nouvellement distribuée et ont cherché à maintenir le contrôle qu'ils détenaient auparavant. Attribuer les bons Lead Links a été assez douloureux au début, mais cela devient plus naturel avec le temps et l'expérience, explique Boris Dyakonov.

La pratique est essentielle

On apprend la pratique de l'Holacratie en jouant le jeu. C'est comme apprendre à faire du vélo ou à nager. On ne peut pas l'apprendre dans un livre. Il en va de même avec l'Holacratie. Tomber parfois est normal, mais l'échec aide à comprendre ce qui doit changer dans l'organisation.

Vos retours sur cette conférence et cet article nous intéressent beaucoup. Si vous trouvez un sujet intéressant pour notre prochain club utilisateurs, faites-le nous savoir.