So messen Sie den Erfolg von Change Management

Bei großen Projekten ist der Return on Investment (ROI) 6,5-mal höher, wenn ein wirksames Change Management etabliert ist.

Das zeigt die Studie von MI-GSO | PCUBED unter 2.500 Projektleiterinnen und Projektleitern in mehr als 120 Unternehmen.

Alle Unternehmen wollen sich weiterentwickeln, doch nur wenige formalisieren ein echtes „Change Management“.

Change Management bedeutet, sicherzustellen, dass eine Veränderung tatsächlich die gewünschte Wirkung entfaltet und dass die Mitarbeitenden die neuen Arbeitsweisen wirklich übernehmen.

Unter den Unternehmen, die einen solchen Ansatz verfolgen, erheben nur wenige Daten über den Prozess, um zu prüfen, ob alles wie geplant verläuft. Das liegt oft an der Komplexität und der Unsicherheit darüber, was gemessen werden soll, wie man dabei vorgeht und was mit den Ergebnissen geschehen soll.

Wir wissen, wie schwierig es sein kann, den Erfolg von Change Management zu messen: Hier steht genau, wie es gelingt.

Der einfachste Zugang zur Messung von Change Management besteht darin, die eigenen Mitarbeitenden als interne Kundinnen und Kunden zu betrachten.

Das heißt: Wenden Sie auf das interne Change Management dieselben Prinzipien an, die Sie auch bei Ihren externen Kundinnen und Kunden anwenden würden.

So formuliert es Zendesk:

„… Die Employee Experience ist für das Change Management entscheidend, insbesondere dann, wenn Führungskräfte ihre Teams bei der Einführung neuer Arbeitsweisen begleiten müssen.

Es hilft, die Mitarbeitenden als Kundinnen und Kunden zu betrachten. Teams für Customer Experience bewerten die Customer Journey vor, während und nach dem Erleben eines Produkts oder einer Dienstleistung. Genauso müssen Change-Management-Teams die Employee Journey vor, während und nach der Umsetzung einer Veränderung bewerten, und beide Teams müssen dafür externe Kennzahlen festlegen.“

Das Warum definieren

Wie bei jedem Projekt beginnt alles damit, zu definieren, WARUM Sie diese Veränderung wollen.

Viele organisatorische Veränderungen scheitern, bevor sie überhaupt begonnen haben. Warum? Häufig, weil kein Grund genannt wurde, der die gewünschte Veränderung rechtfertigt.

So gut ein neuer Prozess, ein neues System oder eine neue Plattform auch sein mag: Sie brauchen ein klar definiertes Ziel.

Es gibt zwei Hauptgründe, warum das „Warum“ unbedingt vor jedem Rollout definiert werden muss.

1. Den Mitarbeitenden einen Grund geben, sich einzubringen

So verlockend es auch sein mag: „ein Gehalt bekommen“ reicht nicht aus, um Menschen dazu zu motivieren, sich in eine Veränderung einzubringen.

Wenn eine Veränderung wie eine Veränderung um ihrer selbst willen wirkt, ohne erkennbaren Grund und ohne erkennbaren Nutzen, wird sie auf Widerstand stoßen. Das gilt besonders in Unternehmen, in denen eine Veränderung die nächste jagt.

Menschen arbeiten besser, wenn das, was sie tun, einen Sinn hat.

Alle möchten auf dem Laufenden bleiben und verstehen, warum sich Dinge verändern, im Guten wie im Schlechten. Dieser Sinn dient zugleich als Anker für alle weiteren Fragen, die Sie beantworten müssen.

Zu wissen, WARUM Sie etwas tun, stellt sicher, dass alle Ihre Ziele in dieselbe Richtung weisen.

Diese Richtung ist es, die es allen ermöglicht, gemeinsam auf eine geteilte Vision hinzuarbeiten.

2. Ein Ziel setzen, um Ihren Fortschritt zu verfolgen

Um zu wissen, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben, müssen Sie zuerst eines festlegen.

Es ist unmöglich zu wissen, ob Sie „Veränderung X“ erfolgreich umgesetzt haben, ohne genau zu wissen, was das bedeutet.

Wie wird das Unternehmen aussehen, sobald Veränderung X umgesetzt ist?

Wie werden sich Ihre heutigen Prozesse verändert haben?

Wie werden die Arbeitsabläufe aussehen, sobald die Veränderungen umgesetzt sind?

Werden Motivation oder Produktivität der Mitarbeitenden davon betroffen sein?

Es ist leicht zu sagen: „Wir wollen, dass die Verkaufszahlen unserer Mitarbeitenden steigen.“ Das will jedes Unternehmen.

Wenn Sie aber nicht die richtigen Kennzahlen messen, laufen Sie Gefahr, unbegründete Erwartungen zu setzen, die kontraproduktives Verhalten und langfristige Instabilität fördern, nur damit die Zahlen steigen.

Mit der richtigen Richtung und gestützt auf Daten können Sie dagegen nachhaltiges Wachstum schaffen.

Wenn Sie einen Grund haben und ein Ziel setzen, verändern sich die Erwartungen für die Mitarbeitenden ebenso wie für die Organisation als Ganzes.

Setzen Sie Veränderung X zum Beispiel nicht allein deshalb um, um die Verkaufszahlen zu steigern. Das kann bei den Mitarbeitenden das Gefühl auslösen, weniger wertgeschätzt und noch stärker überlastet zu sein. Setzen Sie Veränderung X stattdessen um, weil sie die Effizienz verbessert, unnötige Arbeitslast reduziert und einen eigenständigeren Arbeitsablauf schafft.

So messen Sie den Erfolg von Change Management auf organisationaler Ebene

Nicht jede organisatorische Veränderung betrifft das gesamte Unternehmen. Die größten, schwierigsten und wirkungsvollsten tun es jedoch in der Regel.

Es sind die Veränderungen, die der gesamten Organisation neue Regeln oder neue Systeme auferlegen.

Nehmen wir den Prozess des Übergangs zur Selbstorganisation als Beispiel. Einzelne Teams und Abteilungen haben ihn eingeführt. Seine volle Wirkung entfaltet er in der Regel jedoch erst, wenn er in der gesamten Organisation ausgerollt wird.

Wie sieht Erfolg auf organisationaler Ebene aus?

Das erste Kriterium dafür, ob eine Veränderung auf Ebene der gesamten Organisation gelungen ist, ist die Prüfung, ob alle Mitarbeitenden die neue Regel befolgen oder das neue System nutzen.

Wichtig ist dabei allerdings, im Blick zu behalten, dass nicht jede unternehmensweite Veränderung jede einzelne Person im gleichen Maß betrifft.

So ändert etwas so Einfaches wie eine Anpassung des Sicherheitsprotokolls im Gebäude für die Mehrheit der Mitarbeitenden, die einfach ihren Ausweis vorhalten, womöglich gar nichts. Für diejenigen, deren Rolle sie ständig ein und aus gehen lässt, die Arme voller Material, kann sie dagegen erhebliche Auswirkungen haben.

Ebenso kann eine Änderung bei den Parkplätzen für die meisten ein Ärgernis sein, für die wenigen, die zu Fuß kommen, aber ein Vorteil.

Entscheidend ist, dass alle Mitarbeitenden die neue Regel einhalten, unabhängig von Abteilung, Titel oder Betriebszugehörigkeit.

Wenn einzelne Personen ausgenommen sind, handelt es sich nicht um eine Veränderung auf Ebene der gesamten Organisation.

Und selbst wenn alle die neue Regel einhalten, kann die Veränderung nicht als Erfolg gelten, wenn sie die Organisation nicht verbessert (gemessen an den vor der Umsetzung gesetzten Zielen) oder wenn die Mitarbeitenden darunter unglücklich werden.

Wer sagt Ihnen, ob die Menschen mit der Veränderung zufrieden sind oder nicht?

Bei Veränderungen auf Ebene der gesamten Organisation gibt es außerhalb einer unternehmensweiten Befragung nur wenige Möglichkeiten, den Erfolg zu messen. Andere Lösungen existieren, etwa Abfragen am Eingang der Arbeitsbereiche oder eine Abstimmung während einer Vollversammlung. Bei den meisten lässt sich jedoch nicht feststellen, ob wirklich alle geantwortet haben, und sie erschweren es, aussagekräftiges Feedback zu erhalten.

Solange Ihr Unternehmen die Befragungen nicht so weit überstrapaziert hat, dass niemand mehr antwortet, ist das der einfachste Weg, allen gleichzeitig die entscheidenden Fragen zu stellen.

Welche Kennzahlen zeigen Ihnen, ob Sie erfolgreich waren?

Es gibt viele Indikatoren, die sich verfolgen lassen. Welche davon am aussagekräftigsten sind, hängt naturgemäß davon ab, was Sie umsetzen und wie.

Zum Beispiel können gute Kennzahlen zur Messung von Veränderung sein:

• die Umsetzungsgeschwindigkeit,
• die Einhaltung des Zeitplans,
• die Realisierung des Nutzens und der ROI,
• die Leistungsverbesserungen,
• die KPI, die vor der Umsetzung definiert wurden.

So messen Sie operative Veränderungen

Anders als organisatorische Veränderungen, bei denen das Engagement jedes einzelnen Mitarbeitenden mit dem neuen System nachverfolgt werden muss, lassen sich operative Veränderungen in der Regel leichter verfolgen.

Nicht nur, weil sie oft auf eine Abteilung oder ein System begrenzt sind, sondern auch, weil in der Regel weit klarer ist, welche Kennzahlen für die Erfolgsbewertung zu messen sind.

Wie sieht Erfolg auf operativer Ebene aus?

Das hängt davon ab, was verändert wird und warum.

Eine Organisation kann eine neue Vertriebsstrategie oder eine neue interne Software einführen. Erfolg kann darin bestehen, sicherzustellen, dass alle betroffenen Rollen das neue System oder den neuen Prozess nutzen, oder darin, dass Produktivität oder Umsatz gestiegen sind.

Wenn Sie definieren, warum Sie diese Veränderungen umsetzen, wird leicht erkennbar, wie Erfolg aussehen wird.

Operative Veränderungen haben eher offensichtliche und objektive Erfolgskennzahlen, was die Bewertung zusätzlich vereinfacht.

Wer sagt Ihnen, ob die Menschen mit der Veränderung zufrieden sind oder nicht?

Bei den meisten operativen Veränderungen werden Sie die Rückmeldungen mehrerer Gruppen zugleich einholen wollen.

Selbst eine neue interne Vertriebssoftware kann mehrere Anspruchsgruppen berühren. Ihre Mitarbeitenden sollten sie zum Beispiel effizienter nutzen können und dadurch produktiver werden, Ihre Kundinnen und Kunden sollten dank vereinfachter Prozesse schneller und/oder häufiger kaufen, und die Geschäftszahlen Ihres Unternehmens sollten sich aufgrund dieser beiden Faktoren verbessern.

Sie können Mitarbeitende, Anteilseigner und Kundschaft befragen, um zu sehen, wie die Veränderung ihr Erleben beeinflusst hat.

Ist das neue System einfacher oder benutzerfreundlicher?

Ermöglicht es mehr Eigenständigkeit, vereinfacht es manuelle Entscheidungen oder maximiert es die Effizienz, um die Wahrscheinlichkeit von Rentabilität zu erhöhen?

Verbessert es die Customer Experience und/oder bindet es Kundinnen und Kunden stärker?

Welche operative Veränderung es auch sei: Befragen Sie alle potenziell betroffenen Parteien, um zu sehen, ob sie über die gesamte Kette hinweg erfolgreich war.

Welche Kennzahlen zeigen Ihnen, ob Sie erfolgreich waren?

Kennzahlen für den Erfolg einer Veränderung auf operativer Ebene zu definieren, ist in der Regel recht einfach, weil sie unmittelbar mit dem zusammenhängen, was umgesetzt wird.

Hier einige Beispiele, um den geschäftlichen Wert der umgesetzten Veränderung zu bestimmen:

• Anzahl der Anmeldungen,
• Anzahl der Transaktionen,
• Ergebnisse von Audits und Compliance-Prüfungen,
• Qualität der im neuen Zustand geleisteten Arbeit.

So messen Sie kulturellen Wandel

Kultureller Wandel erfordert fast immer ein Vorgehen auf Ebene der gesamten Organisation, ist aber von ganz anderer Natur. Es geht nicht darum, Aufgaben zu erledigen oder Zahlen zu verbessern, sondern darum, grundlegende menschliche Verhaltensweisen der Einzelnen zu verändern.

Kultureller Wandel ist nicht nur einer der schwierigsten Veränderungsprozesse überhaupt, er ist auch am schwersten präzise und verlässlich nachzuverfolgen.

Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, eine Kultur der Transparenz und Ehrlichkeit zu etablieren. Sie können nicht sicher sein, dass die Menschen in ihren Antworten auf eine Befragung transparent und ehrlich sind, und wenn sie es sind, können Sie nicht sicher sein, dass das mit dem kulturellen Wandel zusammenhängt.

Um den Erfolg eines kulturellen Wandels wirklich zu erkennen, brauchen Sie unter Umständen mehrere Fragen, die auf unterschiedliche Verhaltensweisen, Handlungen und Wahrnehmungen zielen. Eine erfahrene Analystin oder ein erfahrener Analyst kann Ihnen außerdem helfen, Überschneidungen zu erkennen, sodass Sie genauer bestimmen können, was das Unternehmen tun kann, um die ideale Kultur zu schaffen.

Wie sieht ein gelungener kultureller Wandel in Ihrer Organisation aus?

Ein gelungener kultureller Wandel beginnt mit dem Eingeständnis, dass es keine Ziellinie gibt. Ihre Umsetzungsstrategie braucht eine Frist, doch Sie müssen akzeptieren, dass sie nie perfekt sein wird.

Sie werden nie sagen können „das genügt“, denn Kultur ist etwas, das ständig beobachtet, verbessert und weiterentwickelt werden muss, zum langfristigen Wohl Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens.

Wenn Sie sich mit dieser Realität arrangiert haben, können Sie entscheiden, welche Messgrößen bedeuten, dass Sie erfolgreich genug waren, um die Umsetzungsphase zu verlassen: im Wissen, dass Sie täglich ein gewisses Maß an Aufmerksamkeit und Unterstützung aufrechterhalten müssen, damit Ihre Kultur gesund bleibt.

Wenn „Transparenz“ ein wichtiger Bestandteil Ihrer Kultur ist, könnten Sie sich das Ziel setzen, bis zum Jahresende 90 % der Dokumente und Prozesse transparent zu machen. Das ist ein ambitioniertes Ziel, das Sie ein gutes Stück nach vorn bringt und zugleich Raum lässt, sich mit der Zeit weiter zu verbessern.

Wer sagt Ihnen, ob die Menschen mit der Veränderung zufrieden sind oder nicht?

Ihre Mitarbeitenden. Alle. Hören Sie ihnen zu.

Ich kann es nicht oft genug sagen: Es ist entscheidend, das Feedback Ihrer Mitarbeitenden einzuholen und auf Basis der Ergebnisse echte, greifbare Änderungen vorzunehmen.

Welche inklusive, transparente, wohlwollende oder entspannte Kultur Sie auch verkörpern möchten: Wenn die große Mehrheit Ihrer Mitarbeitenden sie nicht spürt, ist Ihre Kultur nicht das, was Sie erhofft hatten.

Kultur lässt sich nicht einfach durch Regeln in der Betriebsordnung, durch Schulungen im Onboarding oder durch Zitate an den Wänden definieren. Wie die Öffentlichkeitsarbeit Ihres Unternehmens auch aussehen mag: Zählen tut allein, was die Mitarbeitenden tatsächlich empfinden.

Ob über Befragungen, Arbeitsgruppen oder ein anderes Format: Sie müssen die Ergebnisse ernst nehmen.

Wenn die Mitarbeitenden mit der Kultur nicht zufrieden sind, entstehen dauerhafte und schmerzhafte Probleme für die gesamte Organisation.

Kulturelle Probleme sind außerordentlich schwer zu überwinden. Fragen Sie die Menschen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was Sie besser machen können. Und handeln Sie dann.

Welche Kennzahlen zeigen Ihnen, ob Sie erfolgreich waren?

Es gibt eine Vielzahl von Kennzahlen, um den Fortschritt einer Kulturinitiative zu bewerten.

Einige hängen unmittelbar mit den Veränderungen zusammen, die Sie anstoßen wollen, andere können die bestehenden Aspekte Ihrer Unternehmenskultur betreffen, die Sie dabei nicht verlieren möchten.

Hier einige Beispiele für Indikatoren, die sich bei kulturellem Wandel verfolgen lassen:

• Vertrauen in die Führung,
• Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit,
• Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen,
• Freiheit, Fehler machen zu dürfen,
• Raum für persönliche Entwicklung,
• Mitarbeitende, die das Leadership für vorbildlich halten.

Denken Sie daran: Sie tun das nicht, um im neuesten Deloitte-Ranking der „besten Arbeitgeber“ aufzutauchen.

Wenn Sie kulturellen Wandel wirklich ernst nehmen, bringt es nichts, die Antworten zu beeinflussen. Im Gegenteil, Sie wollen sicherstellen, dass die Fragen und die vorgeschlagenen Antworten so neutral wie möglich sind.

Außerdem sollten Sie über eine jährliche Befragung hinausgehen und nach Werkzeugen suchen, die die Stimmung in Echtzeit und über das ganze Jahr hinweg messen können.

Werkzeuge zur Messung des Erfolgs von Change Management

Prosci bietet wertvolle E-Learning-Module sowie Ressourcen und Studien, die Sie bei Ihren Change-Management-Initiativen unterstützen.

Wenn Sie zu Teal übergehen möchten, beginnen Sie damit, in Ihrer Organisation Alignment aufzubauen, und stützen Sie sich anschließend auf eine Software, die diesen Weg begleitet.

Verschiedene Online-Werkzeuge wie Google Forms, Typeform und Qualtrics erleichtern das Erstellen von Umfragen.

Heute finden nahezu alle Meetings, Schulungen und Veranstaltungen virtuell statt. Hier kommt Riff ins Spiel, eine originelle und vielversprechende Lösung. Riff ermöglicht es, Change Management zu messen und nachzuverfolgen, selbst über virtuelle Formate.

Prosci Change Scorecard

Ein weiteres ausgezeichnetes Werkzeug zur Messung des Erfolgs von Change Management ist die Prosci Change Scorecard.

Fazit

Change Management erfolgreich zu messen, ist nur ein Ausgangspunkt. Um Transformation wirklich voranzutreiben, brauchen Organisationen die richtigen Werkzeuge, um neue Arbeitsweisen und neue Führungspraktiken zu unterstützen.

Hier kommt Talkspirit ins Spiel. Unsere Plattform hilft Ihnen, die Zusammenarbeit zu fördern, die Kommunikation zu vereinfachen und ein agileres, transparenteres Arbeitsumfeld zu schaffen. Ob Sie OKR, Selbstorganisation oder andere innovative Managementansätze einführen: Talkspirit bietet Ihnen die Funktionen, die Sie brauchen, um Ihre Teams auszurichten, wirkungsvolle Transformationen zu führen und den Erfolg Ihres Change Managements zu messen.

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