Toxische Führung: worum geht es, und wie gehen Sie damit um?

In Unternehmen ist schnell von toxischer Führung die Rede, sobald das Verhalten einer Führungskraft bei uns ein gewisses Unwohlsein auslöst. Doch woher kommt dieses Verhalten wirklich? Liegt es an der Führungskraft oder an der Organisation? Und wie machen Sie damit ein für alle Mal Schluss?

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, haben wir mit Emmanuel Levard gesprochen, dem Gründer von Ivolve. Ivolve ist ein Weiterbildungsanbieter und eine Beratung, die Organisationen dabei unterstützt, die Holakratie einzuführen, ein Governance-Modell, mit dem sich Rollen, Arbeitsprozesse und die Verteilung der Autorität in der Organisation klären lassen.

In diesem Artikel erklärt uns Emmanuel Levard, wie Sie eine toxische Führungskraft erkennen und mit ihr umgehen, und zwar dank eines zentralen Hebels: der Transparenz! Diese bewährten Praktiken richten sich zugleich an Führungskräfte, an Leitungsteams (insbesondere HR) und an Mitarbeitende. Ganz gleich, welches Profil Sie haben: Lesen Sie aufmerksam weiter, wir garantieren Ihnen, dass es Ihnen nützen wird!

Toxische Führung, ein Problem der Organisation und nicht der einzelnen Person

„Es ist schwierig, dem Begriff ‚toxische Führung‘ eine Definition zu unterlegen, denn er kann viele Formen annehmen, und jede und jeder hat eine eigene Vorstellung davon, was eine toxische Führungskraft ausmacht. Statt von toxischer Führung zu sprechen, rate ich Ihnen deshalb dazu, die Führungspraktiken zu benennen, die Sie als toxisch empfinden. So bleiben Sie so objektiv wie möglich.

Sehr oft schreibt man dieses Verhalten allein der Führungskraft zu. Dabei geht es meistens auf die Organisation zurück. Die Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet also nicht ‚Wie gehe ich mit einer toxischen Führungskraft um?‘, sondern ‚Was führt dazu, dass es dieses Verhalten in meiner Organisation gibt?‘.

Man sieht das am Beispiel von France Télécom: Dort wurden psychosoziale Risiken in der gesamten Organisation erzeugt, und nicht nur bei einzelnen Personen“, erklärt Emmanuel Levard.

Woran Sie toxische Führung erkennen: die Signale, die immer wiederkehren

Bevor man nach Ursachen sucht, muss man beschreiben können, was man beobachtet. Hier die Praktiken, die sich am häufigsten hinter dem Etikett „toxische Führung“ finden, formuliert als Verhaltensweisen und nicht als Persönlichkeitsmerkmale:

• Unklare oder wechselnde Erwartungen: Die Ziele ändern sich ohne Erklärung, und niemand weiß, woran er gemessen wird.
• Kontrolle bis ins letzte Detail: Jede Aufgabe wird überprüft, jede Entscheidung muss nach oben, die Autonomie schrumpft auf null.
• Feedback, das nur die Form des Vorwurfs annimmt: Fehler werden öffentlich benannt, gute Arbeit bleibt unbemerkt.
• Demütigende Bemerkungen oder lautstarke Ausbrüche, die geduldet werden, weil „er nun mal so ist“.
• Ungleicher Zugang zu Informationen: Die einen wissen Bescheid, die anderen erfahren von Entscheidungen erst, wenn sie gefallen sind.
• Günstlingswirtschaft bei der Verteilung von Aufgaben, Arbeitszeiten oder Beförderungen.
• Eine nicht tragbare Arbeitsbelastung, die als Normalzustand dargestellt wird.
• Spannungen, die angesprochen und dann begraben werden: Man hört zu, man notiert, nichts ändert sich.

Ein einzelner Vorfall macht noch keine toxische Führung: Das Problem entsteht durch die Wiederholung und das Fehlen jeder Anlaufstelle. Zwei Zeichen, auf die Sie im Team achten sollten: das Schweigen in Meetings und die Anzeichen von Burn-out, die sich bei den Mitarbeitenden festsetzen.

Woher kommt toxisches Verhalten im Unternehmen?

Im Unternehmen kann toxisches Verhalten auf drei verschiedene Problemfelder zurückgehen.

1. Die strukturellen Schwierigkeiten

„Zunächst kann es von strukturellen Schwierigkeiten herrühren, also von solchen, die mit dem Aufbau und der Funktionsweise der Organisation zu tun haben. Sie hängen oft mit einem Mangel an Klarheit über die Rollen, die Verantwortlichkeiten, die Rechte und die Pflichten der Führungskraft zusammen.

Zum Beispiel verwechselt man häufig Führungsaufgaben (etwa die Steuerung eines Teams) und HR-Aufgaben (etwa die Jahresgespräche oder die Vergütung). Das kann den Eindruck erwecken, Führungskräfte hätten Weisungsbefugnis, obwohl juristisch allein der Arbeitgeber sie über den Arbeitsvertrag besitzt“, verrät der Gründer.

2. Die operativen Schwierigkeiten

„Toxisches Führungsverhalten kann ebenso auf operative Schwierigkeiten zurückgehen, die mit der Steuerung des Geschäfts und der Teamführung zusammenhängen. Sie können von einem Mangel an Begleitung und Weiterbildung der Führungskräfte herrühren oder von einem Mangel an Klarheit über die operativen Erwartungen. Um das zu beheben, ist es entscheidend, an mehreren Achsen zu arbeiten: dynamische Steuerung, Kooperationspflichten, Transparenz und Priorisierung der Arbeit. “

3. Die zwischenmenschlichen Schwierigkeiten

„Sind die strukturellen und operativen Probleme einmal gelöst, sind die verbleibenden Spannungen oft zwischenmenschlicher Natur: Missverständnisse, Persönlichkeitskonflikte oder mangelhafte Kommunikation. Sie gehen häufig auf einen Mangel an psychosozialen Kompetenzen (kognitiven, emotionalen und sozialen) zurück und lassen sich daher mit Weiterbildungen und Coaching auflösen.“

Lesen Sie auch: [Expertenstimme] Warum und wie Sie eine wohlwollende Führungskraft werden

Wie reagieren Sie auf toxisches Verhalten?

Wenn Sie es mit einer Führungskraft zu tun haben, die sich toxisch verhält, keine Panik: Diese Tipps sollten Ihnen helfen, die Situation bestmöglich zu bewältigen.

1. „Erkennen und benennen Sie die toxischen Verhaltensweisen, um die es geht. Wie soll man ein Verhalten ansprechen, das nicht identifiziert worden ist? Bevor Sie versuchen, es zu ändern, benennen Sie es!“

2. „Fragen Sie sich, ob diese Verhaltensweisen durch das Gesetz und/oder den Rahmen des Unternehmens erlaubt sind oder nicht.
   
   • Sind sie rechtswidrig (Ihre Führungskraft verlangt zum Beispiel, dass Sie bis 22 Uhr arbeiten), stützen Sie sich auf den geltenden gesetzlichen Rahmen.
   • Sind sie legal, aber vom Rahmen des Unternehmens nicht gedeckt (Ihre Führungskraft schreit Sie zum Beispiel im Meeting an), fragen Sie sich, warum dieser Rahmen toxischer Führung Raum lässt und wie sich das vermeiden lässt.
   • Sind sie legal und vom Rahmen des Unternehmens gedeckt (etwa eine Führungskraft, die ihre Teams mikromanagt), überlegen Sie, wie sich die internen Regeln klären und stärken lassen, um solche Entgleisungen künftig zu vermeiden.

Wenn die Person, die sich so verhält, Ihre eigene Führungskraft ist, rate ich Ihnen, zu ermitteln, wer in der Organisation dafür rechenschaftspflichtig ist, Ihnen zu helfen (zum Beispiel die Personalvertretung). Handelt es sich um ein zwischenmenschliches Problem, können Sie Ihrer Führungskraft auch Vorschläge unterbreiten, um die Situation zu klären“, schlägt Emmanuel Levard vor.

3. Fragen Sie sich, wie Sie sich selbst schützen. Den Rahmen des Unternehmens zu hinterfragen ist entscheidend, ebenso wichtig ist es aber, die eigenen Entscheidungen zu hinterfragen. „Wenn Sie sich in einem dysfunktionalen Umfeld befinden, in dem die Organisation unklar ist und niemand Ihnen helfen kann, fragen Sie sich: Was führt dazu, dass ich an diesem Ort bleibe?“

Toxische Führung und Mobbing: wo verläuft die Grenze?

Das ist die Frage, die auftaucht, sobald die Lage andauert: Ist das, was ich erlebe, nur belastend, oder ist es rechtswidrig? Die beiden Begriffe decken sich nicht. Toxische Führung beschreibt Praktiken, Mobbing ist eine rechtliche Einordnung.

Das französische Arbeitsgesetzbuch (Code du travail) definiert Mobbing als wiederholte Handlungen, die eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen zum Ziel oder zur Folge haben, welche die Rechte und die Würde der beschäftigten Person verletzen, ihre körperliche oder psychische Gesundheit beeinträchtigen oder ihre berufliche Zukunft gefährden kann (Artikel L1152-1). Das Merkblatt von Service Public zum Mobbing führt die Rechtsbehelfe im Einzelnen auf, die Beschäftigten offenstehen.

Für eine Organisation zählen zwei Punkte. Zuerst die Wiederholung: Ein einzelner Vorfall, so brutal er auch sein mag, fällt nicht unter diese Definition, während eine eingefahrene Praxis dorthin kippen kann. Dann die Verantwortung: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um solche Handlungen zu verhindern, ganz gleich, welche Absicht die Führungskraft hatte. Genau diesen Perspektivwechsel vertritt Emmanuel Levard: Die Frage ist nicht, wer toxisch ist, sondern was die Organisation sich einnisten lässt.

Wie setzen Sie einen Rahmen?

Sie haben es verstanden: Sich auf einen Rahmen zu stützen ist entscheidend, um toxisches Verhalten zu benennen und zu verändern. Aber wie geht man dabei vor?

Das Implizite explizit machen

„Ein Unternehmen wird in der Regel von einer Menge impliziter und expliziter Regeln bestimmt. Um toxisches Verhalten anzusprechen, muss man diese Funktionsweise so sichtbar wie möglich machen, und zwar noch bevor man neue Regeln aufstellt. Idealerweise geschieht diese Übung in einem Moment, der nicht angespannt ist“, präzisiert Emmanuel Levard.

Die Erwartungen an die Führungskräfte klären

„Man muss aufhören zu glauben, dass eine Führungskraft zugleich die beste Steuerin des Geschäfts, der beste Coach, die beste Leaderin und der beste operative Kopf ist. Sehr wenige Menschen vereinen all diese Kompetenzen. Um das Aufkommen toxischen Verhaltens einzudämmen, muss man klar definieren, was von jeder Führungskraft erwartet wird und was in ihre Verantwortung fällt und was nicht.“

Lesen Sie auch: Führungskräfte: 10 gute Vorsätze für das Jahr

Beziehungsvereinbarungen treffen

„Mit diesen Vereinbarungen lässt sich festhalten, welches Beziehungsverhalten von jedem Teammitglied erwartet wird (Führungskraft eingeschlossen), und so löst man sich von impliziten oder emotionalen Erwartungen an die anderen. Man kann sie gemeinsam im Team festlegen oder über einen Prozess der kollektiven Mediation, bei dem eine externe Person hinzugezogen wird.

Ich erinnere mich an einen Fall, in dem wir diese Vereinbarungen bei einem Kunden eingesetzt haben, um Probleme in der Zusammenarbeit mit einem Teammitglied zu lösen. Die betreffende Person hatte aufgrund ihrer Sensibilität im Zusammenhang mit dem Autismus-Spektrum Schwierigkeiten im Umgang mit den anderen, hatte aber nie mit ihren Kolleginnen und Kollegen darüber gesprochen. Dank der Beziehungsvereinbarungen konnte sie das Thema mit ihrer Führungskraft ansprechen. So verstand das Team ihr Verhalten besser, und alle konnten auf einer gesunden Grundlage neu starten.“

Sich mit den richtigen Tools ausstatten

„Um toxische Führung einzudämmen, muss man schließlich seine Teams ausstatten. Mit Tools wie Talkspirit können Sie Klarheit schaffen über die Rollen und die Entscheidungsprozesse strukturieren. Das Ergebnis: Spannungen werden schneller bearbeitet, und toxisches Verhalten wird seltener“, beobachtet Emmanuel Levard.

Mit Talkspirit können Sie zum Beispiel:

• Die Struktur Ihrer Organisation klar sichtbar machen, ebenso die Verantwortlichkeiten und die Rechenschaftspflichten jeder Rolle.
• Die Prozesse dokumentieren, die Richtlinien, die Unternehmens- und Teamziele, und sie für die gesamte Organisation sichtbar machen.
• Entscheidungsprozesse nach dem Prinzip des Konsents einführen, um jeder und jedem Mitarbeitenden eine Stimme zu geben.
• Ihren Meetings eine klare Struktur geben, und die Protokolle für alle zugänglich machen.

Der Ansatz von Ivolve, um Spannungen aufzulösen

„Bei Ivolve bieten wir verschiedene Formen der Begleitung an, um Organisationen dabei zu helfen, toxischer Führung ein Ende zu setzen.

Sind die Konflikte zu groß, um intern gelöst zu werden, greifen wir mit Begleittagen ein, die der kollektiven Supervision gewidmet sind. Diese Sitzungen bringen sämtliche Schwierigkeiten ans Licht, auf die die Teams stoßen, um sie anschließend eine nach der anderen zu bearbeiten. Statt Lösungen vorwegzunehmen, gehen wir von diesen Schwierigkeiten aus, um passende Vorschläge zu entwickeln. Für die einen findet sich ein struktureller Weg, für die anderen ein operativer oder der Weg einer Beziehungsvereinbarung.

Wenn eine Organisation ihre Praktiken weiterentwickeln möchte, aber keine größeren Konflikte hat, ruft sie uns, damit wir sie bei ihrer organisatorischen Transformation begleiten. Das ist eine Gelegenheit, die Rollen zu klären, das Verhalten dauerhaft zu verändern und latente Spannungen zu bearbeiten, die manchmal seit Langem bestehen“, bekräftigt der Gründer.

Lesen Sie auch: [Expertenstimme] Wie gelingt eine HR-Transformation?

Wie wichtig ein Klima des Vertrauens ist

„Die meisten Menschen glauben nicht sofort daran, wenn man ihnen eine Veränderung ankündigt. Um die Praktiken weiterzuentwickeln, ist es deshalb unerlässlich, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Dieses Vertrauen entsteht durch konkrete und positive Erfahrungen. Wenn man mir zum Beispiel sagt, meine Spannungen würden bearbeitet, glaube ich das erst, wenn die angesprochenen Spannungen (meine oder die anderer) auch tatsächlich bearbeitet werden. Mit der Zeit entsteht daraus ein Maß an psychologischer Sicherheit, das ausreicht, um die wirklichen Spannungsthemen anzugehen.

Vertrauen beruht vor allem auf der Organisation selbst und nicht auf den einzelnen Personen. Deshalb ist es entscheidend, dass den Worten Taten folgen und dass die angesprochenen Probleme wirklich ernst genommen werden.

Eine der größten Herausforderungen in Organisationen, die die Holakratie, die Soziokratie oder das Opale-Modell eingeführt haben, besteht darin, dass die anfänglichen Versprechen nicht immer eingehalten werden. So wird oft behauptet, es werde keine Führungskräfte mehr geben, während in der Praxis immer jemand die Arbeit überblicken muss. Diese Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit kann das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber der Organisation nähren.“

PS: Wenn Sie mehr über diese Governance-Modelle erfahren möchten, laden wir Sie ein, „Den ultimativen Leitfaden zu Organisationsmodellen“ zu lesen.

Ein letzter Anhaltspunkt, um die drei Ebenen nicht zu verwechseln: Was sich durch eine Klärung lösen lässt, wird sich nicht durch Coaching lösen, und umgekehrt gilt dasselbe. Das ist auch die Überzeugung, die Frank Klinkhammer in „Anders arbeiten: Klarheit statt Kontrolle“ vertritt.

Fazit

„Wenn Sie mit toxischem Verhalten konfrontiert sind, stellen Sie sich zwei Fragen:

• Glaube ich, dass meine Organisation dieses Verhalten beenden kann oder will?
• Wenn ja, wo kann ich Unterstützung finden? Und wenn nein, was führt dazu, dass ich in einem für mich derart toxischen Umfeld bleibe?

Wenn in der Organisation ein wenig gesunder Menschenverstand steckt, reicht allein die Entdeckung, dass eine Führungskraft sich toxisch verhält, um die Situation anzugehen“, erklärt Emmanuel Levard. Das Problem zu benennen ist der erste Schritt, um es zu lösen. Sobald Sie es ausdrücklich gemacht haben, können Sie passende Lösungen einbringen, insbesondere: die Rollen klären, Beziehungsvereinbarungen treffen und Tools wie Talkspirit einführen.

Lust, tiefer einzusteigen? Laden Sie unser E-Book über Leadership der neuen Generation herunter, um zu erfahren, was eine gute Führungskraft ausmacht und wie Sie toxische Führung vermeiden 👇

Zum Whitepaper

In unserem Whitepaper „Leadership der neuen Generation“ erfahren Sie:

• 12 Führungsstile, die in Unternehmen der neuen Generation umgesetzt werden, und die Situationen, in denen sie am besten passen.
• Tipps und Methoden, um diese Führungsformen in Ihrer Organisation einzuführen.
• Die Merkmale, die eine gute Führungspersönlichkeit ausmachen, und bewährte Praktiken, um Ihre eigene Führungspraxis weiterzuentwickeln.