[Fachtext] Wie geteilte Governance die Logistik von Decathlon Frankreich unterstützt

Luc Bretones, Mitgründer von The NextGen Enterprise, interviewt Jean-Baptiste Delrieu, Verantwortlicher für die Umwandlung zur geteilten Governance bei Decathlon.

Können Sie kurz Ihren Werdegang seit Ihrem Eintritt bei Decathlon beschreiben?

Ich bin 2008 zu Decathlon gestoßen, wo ich drei Jahre lang als Lagerleiter tätig war, bevor ich 2011 Lagerleiter wurde.

Seit Anfang 2021 leite ich die Umwandlung der Lagerhäuser auf nationaler Ebene.

Sechs zusätzliche Lagerhäuser haben sich freiwillig gemeldet, um an dem Transformationsprojekt teilzunehmen, das ich leite.

Würden Sie Decathlon — ein Unternehmen, das den Franzosen teuer ist — als eine Organisation betrachten, die von einer Unternehmensmission getragen wird?

Ich bin der Ansicht, dass Decathlon gegründet und entwickelt wurde, indem Teams und Menschen im Mittelpunkt der Identität der Organisation gestellt wurden.

Der Sport ist der Kern einer sehr starken Unternehmenskultur, in der die Mitarbeitenden Teamwerte und kollektive Erfolge teilen. Es gibt eine echte Verpflichtung zur Unterstützung der Kollegen und zu den Werten des Sports.

Inwiefern wirkt sich dies auf die Welt in sozialer und ökologischer Hinsicht aus?

Die soziale Auswirkung zeigt sich in unserer Kommunikation über unsere internen Werte, die Maßnahmen der Stiftung und die Unterstützung der Mitarbeitenden, die meiner Ansicht nach eine echte Nähe zwischen Kunden und Verkäufern im Geschäft fördert.

Was die ökologische Auswirkung betrifft, würde ich gerne auf die Bemühungen hinweisen, die unternommen werden, um die CO2-Emissionen des Unternehmens zu reduzieren.

Wie haben Sie sich die Managementinnovation, die Decathlon in den letzten Jahren umgesetzt hat, zu Eigen gemacht?

Können Sie die markantesten Punkte mitteilen und uns Ihre Erfahrungen mit bewährten Praktiken und solchen, die vermieden werden sollten, mitteilen?

Decathlon hat sich dem Weg des befreiten Unternehmens verpflichtet.

Dies führte zu mehr Freiheit bei der Entscheidungsfindung auf lokaler Ebene, einigen organisationalen Anpassungen und einer Einladung, an sich selbst zu arbeiten, durch interne Schulungen zur persönlichen Entwicklung und Coaching beispielsweise.

Dies hat die innere Energie befreit. Es hat schöne lokale Initiativen inspiriert und zu einer Überprüfung bestimmter Managementverhalten geführt.

Andererseits war es nicht immer klar, wer die Entscheidungsbefugnis hatte, und manchmal gab es einen Mangel an Logik und Lücken in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden konnten.

Der Entscheidungsfindungsprozess muss sehr deutlich gemacht werden: wie die Entscheidung getroffen wird, mit wem, in welchem Umfang.

Es ist wichtig, dass Manager an sich selbst arbeiten und ihre eigene Beziehung zu Autorität und Macht hinterfragen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass wir wieder in den Autoritarismus zurückfallen und die kollektive Intelligenz ersticken. Je höher der Manager positioniert ist, desto wesentlicher ist dieses Selbstbewusstsein.

Sie haben mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Lagerverwaltung bei Decathlon, in denen Sie geteilte Governance eingeführt haben.

Könnten Sie uns erneut die markantesten Punkte mitteilen und uns Ihre Erfahrungen mit bewährten Praktiken und solchen, die vermieden werden sollten, zu diesem Thema berichten?

Das System transformiert sich, wenn geteilte Governance eingeführt wird. Alles funktioniert anders: Rollen ersetzen Berufe, operative Meetings und Governance-Meetings ersetzen Management-Meetings und der Entscheidungsfindungsprozess ändert sich radikal.

Folglich entwickeln sich auch die internen Beziehungen weiter: Wir gehen von einer von Wettbewerb dominierten Umgebung zu einem neuen Rahmen über, in dem Kooperation Rivalität ersetzt.

Es gibt bewährte Praktiken — und Verhaltensweisen, die vermieden werden sollten — auf verschiedenen Ebenen.

Zunächst sollte man den Aufwand, den diese Transformation erfordert, sowohl an Zeit als auch an Geld, nicht unterschätzen.

Außerdem ist externe Unterstützung für die Organisation, insbesondere des Managements, von größter Bedeutung. Zumal ab einer bestimmten Ebene alle Mitglieder der Organisation gecoacht werden sollten.

Dann ist es wichtig, den richtigen Rhythmus für die Veränderungsverwaltung zu finden, weder zu langsam noch zu übereilt. Ich würde sagen, dass man kleine, entscheidende Schritte anstreben sollte, einen nach dem anderen.

Wie bei jedem Projekt ist es wichtig, mit einem echten Bedarf zu beginnen, um dem Projekt einen Sinn zu geben. Dies sollte keinesfalls zum Endzweck der Organisation werden, sondern eher ein Hebel, der ihr hilft zu gedeihen.

Schließlich ist es wesentlich, so viel in Tools wie in Menschen zu investieren. Es ist wichtig, in Tools für Entscheidungsfindungsmethoden, Prozesse von Meetings und eine rollenbasierte Organisation zu investieren. Die Zeit und Ressourcen zu investieren, um zu verstehen, wie Menschen funktionieren und in verschiedenen Situationen reagieren, ist genauso wichtig.

Welche Projekte mittler und langfristiger Natur werden Sie durchführen, um die Umwandlung von Managementpraktiken und Governance bei Decathlon fortzusetzen?

Ich bin derzeit in der Rolle des «Verantwortlichen für die Umwandlung zur geteilten Governance» für die Logistikabteilung von Decathlon Frankreich.

Die Logik dieser Rolle sieht wie folgt aus: Definieren Sie ein Schulungsprogramm mit Hilfe externer Berater und des Führungsteams, um diese geteilte Governance auf andere freiwillige Standorte auszubreiten. Das externe Coaching soll uns auch dabei helfen, zukünftige interne Coaches auszubilden.

Idealerweise werden diese neuen Arbeitsweisen eines Tages so gut in der Logistikabteilung verankert sein, dass der Verwaltungsrat von Decathlon Frankreich dieses Projekt noch stärker unterstützt.

Ich werde mich bemühen, die Aufmerksamkeit der Abteilung «Schulung & Managementinnovation» zu erregen, um ihre Unterstützung zu stärken. Dies würde es uns ermöglichen, unseren Ansatz zu festigen und zu verstetigen. Derzeit bleibt sie fragil.