[Avis d'expert] Comment la gouvernance partagée soutient la logistique de Decathlon France

Luc Bretones, cofondateur de The NextGen Enterprise, interviewe Jean-Baptiste Delrieu, responsable de la transformation vers la gouvernance partagée chez Decathlon.

Pouvez-vous brièvement décrire votre parcours depuis votre arrivée chez Decathlon ?

J'ai rejoint Decathlon en 2008, où j'ai occupé le poste de responsable d'équipe entrepôt pendant 3 ans, avant de devenir directeur d'entrepôt en 2011.

Depuis début 2021, je pilote la transformation des entrepôts à une échelle plus nationale.

Six entrepôts supplémentaires se sont portés volontaires pour rejoindre le projet de transformation que je mène.

Considéreriez-vous Decathlon — une entreprise chère au cœur des Français — comme une organisation portée par une raison d'être ?

Je pense que Decathlon a été fondé et développé en plaçant les équipes et les personnes au cœur de l'identité de l'organisation.

La pratique sportive est au cœur d'une culture d'entreprise très forte, où les collaborateurs partagent des valeurs d'équipe et des victoires collectives. Il y a un véritable attachement au soutien des collègues et aux valeurs du sport.

Dans quelle mesure cela impacte-t-il le monde sur les plans social et environnemental ?

L'impact social se traduit par notre communication autour de nos valeurs internes, les actions de la fondation et le soutien aux collaborateurs qui, à mon sens, favorise une véritable proximité entre les clients et les vendeurs en magasin.

S'agissant de l'impact environnemental, je pointerais volontiers les efforts déployés pour réduire les émissions carbone de l'entreprise.

Comment avez-vous vécu l'innovation managériale déployée par Decathlon ces dernières années ?

Pouvez-vous partager les points les plus marquants et nous faire part des bonnes pratiques et de celles à éviter ?

Decathlon s'est engagé sur la voie de l'entreprise libérée.

Cela s'est traduit par davantage de liberté dans la prise de décision au niveau local, quelques ajustements organisationnels et une invitation à travailler sur soi, à travers des formations internes au développement personnel et du coaching, par exemple.

Cela a libéré l'énergie en interne. Cela a inspiré de belles initiatives locales et conduit à une remise en question de certains comportements managériaux.

En revanche, il n'était pas toujours clair de savoir qui avait le pouvoir de décider et, parfois, on constatait un manque de logique et des lacunes dans la façon dont les décisions pouvaient être prises.

Le processus de prise de décision doit être rendu très explicite : comment la décision est prise, avec qui, dans quel périmètre.

Il est important que les managers travaillent sur eux-mêmes et interrogent leur propre rapport à l'autorité et au pouvoir. Sinon, dès que quelque chose n'est pas explicite, on risque de retomber dans l'autoritarisme et d'étouffer l'intelligence collective. Plus le manager est haut placé, plus cette conscience de soi est essentielle.

Vous avez plus de 10 ans d'expérience en logistique d'entrepôt chez Decathlon, dans laquelle vous avez déployé la gouvernance partagée.

Pourriez-vous à nouveau nous partager les points les plus marquants et nous faire un retour d'expérience sur les bonnes pratiques et celles à éviter sur ce sujet ?

Le système se transforme lorsque la gouvernance partagée est mise en place. Tout fonctionne différemment : les rôles remplacent les métiers, les réunions opérationnelles et de gouvernance remplacent les réunions de management et le processus de prise de décision change radicalement.

En conséquence, les relations internes évoluent aussi : on passe d'un environnement dominé par la compétition à un nouveau cadre où la coopération remplace la rivalité.

Il existe des bonnes pratiques — et des comportements à éviter — à différents niveaux.

Avant tout, il ne faut pas sous-estimer l'investissement que cette transformation exige, tant en temps qu'en argent.

Par ailleurs, le soutien externe à l'organisation, et en particulier du management, est primordial. D'autant que, à partir d'un certain niveau, tous les membres de l'organisation devraient être coachés.

Ensuite, il est important de trouver le bon rythme pour la conduite du changement, ni trop lent ni trop précipité. Je dirais qu'il faut viser des petits pas décisifs, les uns après les autres.

Comme pour tout projet, il est important de partir d'un vrai besoin pour donner du sens au projet. Cela ne doit certainement pas devenir la finalité de l'organisation, mais plutôt un levier qui l'aide à prospérer.

Enfin, investir autant dans les outils que dans les personnes est essentiel. Investir dans des outils pour les méthodes de prise de décision, les processus de réunion et une organisation fondée sur les rôles est important. Investir le temps et les ressources pour comprendre comment les personnes fonctionnent et réagissent dans différentes situations l'est tout autant.

Quels sont les projets à moyen et long terme auxquels vous contribuerez pour poursuivre la transformation des pratiques managériales et de gouvernance chez Decathlon ?

J'occupe actuellement le rôle de « Responsable de la transformation vers la gouvernance partagée » pour le département Logistique de Decathlon France.

La logique de ce rôle est la suivante : définir un programme de formation avec l'aide de consultants externes et du comité de direction, afin de diffuser cette gouvernance partagée sur d'autres sites volontaires. Le coaching externe est également censé nous aider à former de futurs coaches en interne.

Idéalement, à terme, ces nouvelles façons de travailler seront tellement bien ancrées dans le département Logistique que le conseil d'administration de Decathlon France soutiendra ce projet encore davantage.

Je m'efforcerai d'attirer l'attention du département « Formation & Innovation Managériale » afin de renforcer leur soutien. Cela nous permettrait de consolider notre approche et de la pérenniser. À l'heure actuelle, elle reste fragile.