Binden Sie Ihre Mitarbeiter mit Change Management ein

Im Alltag haben wir heute alle Tools der Digitalisierung integriert, Skype, WhatsApp und dergleichen. Wie Jérôme Wallut kürzlich mitteilte, sind die Zielgruppen digital reif. Dennoch stoßen Unternehmen immer noch auf interne Widerstände gegen Veränderungen. Was wäre also, wenn das Problem nicht bei den Tools läge? Was wäre, wenn die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation darin bestünde, das Humankapital zusammenzubringen und zu begleiten? Das Schlagwort stammt von den Anglo-Sachsen und heißt « Change Management ».

Von der digitalen Transformation zum Change Management

Die Transformation ist ein Prozess. Veränderung findet nicht an einem Tag statt, sondern durch eine Reihe von Maßnahmen und Umsetzungen, die unterschiedlich lange andauern. Daher spricht man von « digitaler Transformation », um den Übergangszeitraum zwischen damals und danach zu beschreiben. Während dieser Anpassungsphase entscheidet sich das Unternehmen manchmal für ein neues Geschäftsmodell, aber auch für interne Prozesse, die es wettbewerbsfähiger und reaktiver in einem wirtschaftlichen Umfeld machen, in dem sich Veränderungen komplexer und schneller vollziehen. Alle diese Veränderungen werden von der Organisation getragen, und die Organisation besteht vor allem aus Individuen. Hier kommt das Change Management ins Spiel.

Change Management ist der verborgene Teil des Eisbergs, das ist das, was hinter den Kulissen passiert und ein Unternehmen tiefgreifend verändert. Worum geht es genau? Einfach darum, die Mitarbeiter bei der Aneignung neuer Methoden, neuer Prozesse, neuer Arbeitsweisen zu begleiten. Es geht darum, alle Mitarbeiter einzubeziehen, damit die Organisation selbst in der Lage ist, sich zu verändern. Das Ziel ist es, die Mitarbeiter zu vereinen, ihre Zustimmung zu ermöglichen und eine gute Umsetzung der Veränderungen sicherzustellen. Wie oft betont wird, ist die Investition in den technischen Teil wichtig, aber digitale Transformation ist in erster Linie menschlich.

Change Management, vom Näher-Manager bis zum CMO über Personal und CEO

Die anglo-amerikanischen Länder haben sich « Change Management » stark angeeignet. Es ist sogar eine Funktion, die oft vom CM, dem « Change Manager », oder sogar vom CMO, « Change Management Officer » getragen wird. Wenn es in Frankreich noch wenige oder gar keine eigenen Positionen gibt (beachten Sie, dass « Change Manager »-Stellenausschreibungen allmählich auftauchen, was zeigt, dass sich Dinge in Frankreich bewegen), können dennoch viele Menschen die Aufgaben des Change Management erfüllen. Beginnend mit den Managern! Es ist wichtig, dass das Thema zunächst von den Führungskräften des Unternehmens aufgegriffen wird, dann von den Senior-Managern an die Nähe-Manager weitergeleitet wird, dann von den Nähe-Managern zu den Mitarbeitern, um die Vision des Unternehmens zu teilen und die Zustimmung aller zu fördern. Wichtig: Wir möchten nicht suggerieren, dass die Kommunikation von oben herab verläuft. Das Ziel ist vielmehr, konkrete Aktionen vor Ort umzusetzen und Rückmeldungen, Wünsche und Bedenken von jedem einzuholen.

Change Management schätzt in der Tat persönliche Begleitung, wobei jeder in seinem eigenen Tempo die digitalen Tools aneignet. Das Problem der Widerstandsfähigkeit gegen Veränderungen kommt oft von dort, von mangelnder Nähe, Austausch, Zuhören bei jedem. In Bezug auf Maßnahmen äußert sich dies in pädagogischen Tools: Erklärung, Begleitung, Kommunikation, Schulung.

Change Management ist eine vollständige Disziplin, eine Mentalität, ein ganzheitlicher Ansatz. Neben der persönlichen Begleitung berücksichtigt es also auch das organisationale Niveau des Unternehmens. Auch hier ist es unmöglich, ohne die Führungskräfte des Unternehmens auszukommen, die eine echte Kultur der Veränderung schaffen müssen, damit sich die digitale Transformation in der DNA des Unternehmens in all seinen Komponenten, in seiner Struktur, seinen Prozessen, seiner internen Kommunikation und Außendarstellung oder sogar seinen Geschäftsmaßnahmen verankert. Wie Emmanuel Vivier, Gründer des Hub Institute, kürzlich mitteilte, « ist eine Unternehmenskultur nicht von Natur aus kollaborativ; man muss sie schaffen und in die Teams einführen ». In diesem Kontext sind letztendlich alle Abteilungen betroffen: Personalwesen, interne Kommunikation, Nähe-Manager, CDO, IT-Leiter. Ja, aber wie kann man alle einbeziehen?

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Das Herz des Change Managements: das Engagement der Mitarbeiter

Was die Maßnahmen und die Strategie betrifft, beschränken sie sich nicht auf Kommunikation und Schulung, auch wenn dies bewährte Praktiken sind.

Das Herzstück des Change Managements ist das Engagement der Mitarbeiter. Das gesamte System entwickelt sich daher um diese Idee herum, mit als Korollar Austausche, Kommunikation, Benutzerfeedback oder sogar Ko-Kreation. Wenn man einer Richtlinie folgen müsste, wäre sie vielleicht diese: das Verlangen nach Veränderung wecken, wenn es nicht existiert, das Wissen vermitteln und Kompetenzen entwickeln, und schließlich diese festigen.

Hier sind einige Gedanken, inspiriert durch das berühmte amerikanische Unternehmen Willis Tower Watson, das 4 Schritte definiert: Inform, Engage, Enable, Build Trust.

1. Man beginnt mit den Grundlagen, nämlich der Definition der Vision des transformierten Unternehmens. Es ist hier wichtig, diese Projektionsarbeit mit allen Mitarbeitern zu teilen und zu kommunizieren, mit den damit verbundenen Veränderungen in internen und externen Prozessen. Das nennt man in anderen Worten: Akkulturation.
2. Man kann dann eine kooperative Dynamik einführen, die das Engagement der Mitarbeiter fördert, indem Raum für Austausche zwischen ihnen und zwischen den Abteilungen gegeben wird und die Informationsweitergabe gefördert wird. Das Ziel ist, sie vor der eigentlichen Umgestaltung einzubeziehen, damit sie sich von Anfang an berücksichtigt fühlen und sich von selbst an den Veränderungen der Prozesse, der Arbeitsweise beteiligen.
3. Dann kommen wir zur Sache, durch die Umsetzung von Tools. Das ist der Innovationsschritt selbst. Sie kann von bestimmten Methoden begleitet werden, wie der agilen Methode oder Lean UX.
4. Schließlich lassen Sie die Mitarbeiter die Tools aneignen oder sogar andere vorschlagen und das Feedback geben, das sie möchten. Es ist wichtig, ein Vertrauensklima zu schaffen, das die kollektive Intelligenz fördert.

Konkret sollte man zum Beispiel die Personen identifizieren, die von den Veränderungen am stärksten betroffen sind, und dann mit der « Zielgruppe » zusammenarbeiten, indem man die Blockierungspunkte identifiziert. Diese Zielgruppe kann aus Personen verschiedener Abteilungen und Teams bestehen.

Vernachlässigen Sie auch nicht die Bedeutung von Rückmeldungen, die durch spezielle Tools erfasst werden können, aber auch und vor allem vor Ort, indem Sie die Mitarbeiter treffen. Dieser Ansatz ermöglicht es, eher qualitatives als quantitatives Feedback zu erhalten, besonders in Bezug auf das Wohlbefinden bei der Arbeit. Denn das Ziel ist natürlich, den Tools zu ermöglichen, Mittel zum Zusammenarbeiten mit mehr Komfort zu sein, um Sinn und Erfüllung in der Arbeit zu geben.

Heute ist « Change Management » die Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Unternehmensveränderungen zu stellen. Es ist auch die Sicherung einer nachhaltigen, tiefgreifenden Umgestaltung, die von Frauen und Männern getragen wird, die von der Sinnhaftigkeit der Veränderung überzeugt sind. Kurz gesagt, lassen Sie uns nicht mehr von « digitaler Transformation » sprechen, denken Sie an « Change Management ».

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