Le leadership, l'affaire de tous

L'article ci-dessous est un résumé de la session Thrive-In du 1er septembre 2020 de The NextGen Enterprise, animée par Suzanne Aebischer et Samantha Slade. Vous pouvez passer directement au résumé ou regarder l'enregistrement complet en fin d'article.

Pour Samantha Slade — auteure de Going Horizontal: Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time — la pandémie de coronavirus de 2020, en bouleversant notre rapport à la réalité, a mis en lumière et exacerbé un statu quo déjà intenable dans le monde des affaires : le modèle hiérarchique « Top-Down », lourd mais étrangement omniprésent.

Fort de plus de 20 ans de recherche ethnographique appliquée, elle a compris que, plus que jamais, pour qu’une entreprise prospère dans le paysage financier et social en perpétuelle mutation du XXIᵉ siècle, les structures d’autorité obsolètes et archaïques doivent évoluer, afin de laisser place à des formes d’initiative plus responsabilisantes, respectueuses et directes.

Mais Samantha ne se contente pas de théoriser ces grands concepts : elle les met en pratique à travers la co-fondation de Percolab, un réseau international d’entreprises qui redéfinissent le leadership.

Favoriser la productivité et le bien-être

Au fil du développement de son laboratoire coopératif, elle a identifié une série d’étapes éprouvées empiriquement qui, mises en œuvre, favorisent la productivité et le bien-être, tout en réduisant l’empreinte carbone.

En adaptant légèrement les interactions en milieu de travail pour éliminer des facteurs de stress jusque-là imperceptibles dans les échanges entre collègues, les négociations s’inscrivent alors dans un cadre plus réciproque et distribuent le pouvoir de façon plus efficiente.

Cela produit un effet d’aplatissement de la hiérarchie de toutes les figures d’autorité impliquées, ce qui permet de passer de la « culture de la permission » qui imprègne les environnements de travail actuels (où les hésitations portent sur les aspects procéduraux plutôt que sur le contenu des propositions, et dictent la performance et l’initiative) vers un espace de respect mutuel, de compréhension et, en fin de compte, de capacités de leadership recouvrées.

Surmonter les croyances limitantes sur le leadership

Pour tirer les bénéfices écologiques, financiers et sociaux du leadership partagé évoqués précédemment, Samantha explique qu’il faut d’abord identifier si, et où, nos présupposés personnels concernant les termes « leadership » et « pouvoir » entravent notre capacité à en faire pleinement usage.

Une fois que les archétypes qui se cachent derrière ces mots sont partagés, compris et réduits à leur essence primordiale, on perçoit les distorsions entre les notions idéalisées ou fictives du leadership et son application pratique et efficace.

L’idée traditionnelle d’un leader héroïque exerçant une force dominante et assujettissante en milieu de travail devient rapidement obsolète lorsque des solutions autonomes et rationalisées comme Leadership for Everyone sont des possibilités réelles.

L’hypothèse trop répandue à ce stade de l’introspection mène souvent à de fausses conceptions du pouvoir comme ressource finie, dont la distribution en diminuerait la puissance.

La question devient alors comment activer son propre pouvoir, grâce à cette meilleure compréhension de son vrai sens.

Toujours pragmatique, Samantha illustre ce processus de façon anecdotique, en racontant comment une application récente de ses principes et pratiques d’auto-leadership a encouragé les collaborateurs d’une entreprise où elle est intervenue à choisir eux-mêmes leurs tâches quotidiennes selon leurs compétences et leurs envies, plutôt que de se soucier de directives externes.

Ce changement a produit des résultats et une satisfaction bien supérieurs à toutes les démarches micromanagées précédentes de l’entreprise.

Du subordonné passif au leader actif

Un autre obstacle qui surgit parfois lorsqu’on adopte une philosophie de « leadership pour tous » est la difficulté d’apprendre à se dissocier du stress qui s’est intimement lié (et est presque devenu synonyme) au leadership.

Surmonter la passivité conditionnée et le formatage à la subordination qui ont été inculqués à notre conscience collective depuis l’époque des récitations, des mains levées et des autorisations de sortie, est primordial pour se libérer des habitudes restrictives qui ne sont plus utiles.

Apprendre à exprimer ses idées et ses talents sans diminuer les autres est une autre compétence indispensable dans le monde du travail contemporain.

Samantha explique comment trouver des solutions communicatives permettant à chaque membre de se sentir valorisé et responsabilisé lors des négociations (en créant un protocole ou une constitution d’entreprise, par exemple) peut constituer un premier pas vers une responsabilisation volontaire et bienveillante. En effet, cela instaure des structures discrètes qui favorisent les échanges libres entre collègues, tout en filtrant et transformant les schémas subconscients bloquants vers un espace de confiance.

Se libérer de la négativité et de la peur qui entourent le leadership apporte non seulement une plus grande conscience de sa propre capacité à endosser ce rôle, mais aide également à comprendre le préjugé selon lequel partager le pouvoir conduit à perdre du temps.

Cette démocratisation du processus décisionnel ne compromet pas, contrairement aux idées reçues, l’énergie ou l’efficacité, à condition de travailler avec la notion de temps comme « bien commun partagé », au sens où c’est une ressource de valeur égale pour tous.

Samantha propose également un exemple d’une technique simple mais efficace appelée « Témoin silencieux », où les collègues conviennent à l’avance de consacrer une partie de leur temps de réunion à l’expression des griefs. Une fois exprimés, ces propos sont entendus et reconnus, mais pas commentés.

Organiser les relations interpersonnelles de cette façon permet à des sentiments refoulés de trouver une issue, tout en allégeant la charge émotionnelle du reste de la journée, en atténuant le stress potentiel de devoir gérer des collègues insatisfaits.

Cette réinvention de la relation entre temps et pouvoir nous ramène à la notion de confiance comme moteur du partage du leadership, et donc un outil indispensable dans le monde du travail contemporain.

Pratiquer la prise de décision

Pour clore la session, Samantha nous a répartis en petits groupes pour un exercice mental : accepter ou refuser une proposition formulée par l’un de nos pairs.

Ce petit jeu, malgré son apparente simplicité et ses faibles enjeux, a révélé combien de choses peuvent se perdre, se brouiller ou se dissimuler même dans les échanges les plus anodins.

Il a également montré à quel point nous pouvons choisir de devenir attentifs et efficaces en adoptant ses méthodes d’auto-leadership.

Samantha Slade explique que voir le leadership en chacun, c’est le voir en soi-même.

C’est pourquoi un changement d’habitudes personnelles se traduit généralement par des changements radicaux dans notre vie : nous sommes les architectes non seulement de nos propres chemins, mais aussi de nos propres défis.

La plupart des choses qui empêchent nos désirs de se manifester dans ce monde viennent de notre propre psyché — ce qui peut être aussi frustrant que libérateur, car le choix nous appartient véritablement.

En effet, assumer son pouvoir tout en laissant de l’espace aux autres pour briller est un exercice d’équilibre reconnu comme difficile.

Mais c’est aussi un exercice plein de potentiel et de bénéfices, car cette approche de donnant-donnant crée un alignement de sens entre collègues vers un objectif commun qui dépasse l’argent, où ceux qui se sentent attirés par certaines tâches les exécutent en comprenant et acceptant pleinement l’autorité et la responsabilité qu’elles impliquent.

L’autogestion à cette échelle est donc à la fois macro et micro, mais reste auto-imposée.

C’est dans ce changement infime mais monumental que Samantha voit l’avenir de notre monde des affaires.

Ses étapes subtiles mais bénéfiques créent une base de conduite qui, lorsqu’on s’en inspire, permet de faire évoluer la définition du travail — et surtout du Leadership — pour répondre enfin aux aspirations de notre XXIᵉ siècle.