Wie sieht das Unternehmen von morgen aus?

James Priest ist der Co-Designer von Soziokratie 3.0.

Soziokratie 3.0 bietet einen Katalog von komplementären Mustern, die nach Bedarf eingesetzt werden können, um die meisten Anforderungen einer Organisation zu erfüllen, wenn der aktuelle Ansatz nicht die erwarteten Ergebnisse liefert.

Diese Muster basieren auf sieben grundlegenden Prinzipien: Empirismus, Einwilligung, Gleichwertigkeit, Effizienz, Verantwortlichkeit, kontinuierliche Verbesserung, Transparenz. Mit dem menschlichen Faktor als Kern des Systems.

Zur Soziokratie 3.0 muss zunächst ein mögliches Missverständnis geklärt werden: Management und Hierarchie sind nicht tot. Sie sind unterschiedlich und verteilt nach zwei Achsen: Governance und Entscheidungsfindung; Koordination und Arbeitssynchronisierung.

Hierarchie ist ein natürlicher Trend, aber die Unterordnungshierarchie behindert die Anpassungsfähigkeit der Organisation. Sie neigt dazu, innovative Profile zugunsten konservativerer Profile auszuschalten, was sich in einem Rückgang der Kreativität, des Engagements und letztendlich der Leistung äußert. Drei Säulen der Nachhaltigkeit werden so gefährdet.

Das beste Gegenmittel gegen diese Unterordnungshierarchie? Die Bottomarchie, begründet auf der Methode der soziokratischen Kreise, von der Holacracy sich großzügig inspiriert hat.‍

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Sich organisieren, um besser zu befreien

Bei der Gründung eines Start-ups ist es im Interesse des Unternehmens, auf Unternehmer mit offener Mentalität zu zählen, die mit wenigen Einschränkungen umgehen können und bereit sind, neue Möglichkeiten zu erkunden. In dieser Phase machen kreative Profile den Unterschied. Aber mit Erfolg und Wachstum kommt der Bedarf an Management und Organisation. Personen, die motiviert sind, Managementverantwortung zu übernehmen, sind oft konservativer und versuchen, das Gebaute zu erhalten und zu sichern... Eine Vorsicht, die ebenso lobenswert wie notwendig ist. In Wirklichkeit sollten beide Pole in einer Organisation vertreten sein.

Um diese beiden Tendenzen miteinander vereinbar zu machen, sind Kompetenz-Hierarchien wünschenswert, müssen aber sehr klar definiert sein. Das Verschwommene rutscht immer in die Unterordnungshierarchie ab – daher die Wichtigkeit, Bereiche und Grenzen für alle klar zu definieren, einschließlich für Elemente mit hohem Einfluss.

Den Rahmen zu klären bedeutet nicht, ihn zu verfestigen: James Priest spricht von « Heterarchie », die er als Organisationsmodell der nächsten Generation zur Bewältigung von Komplexität darstellt. Ein System, in dem die Elemente der Organisation nicht auf feste Weise klassifiziert sind und möglicherweise auf verschiedene Arten sein können.

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Das Verlangen stimulieren, um Potenzial freizusetzen

Jede menschliche Motivation hat ihren Ursprung im Verlangen.

Das Verlangen nach etwas, das letztendlich nicht ganz das ist, was man erwartet hatte. Eine teilweise, erneuerte und treibende Frustration.

Der gemeinsame Nenner des menschlichen Verlangens ist, so lange wie möglich mit so wenig Leiden wie möglich zu leben. Indem man diesen grundlegenden Wunsch durch ein Gehalt erfüllt, schafft man eine Illusion, umso wirksamer, als der Kontext andeutet, dass dieses Gehalt schwer zu erlangen ist (Krise, Arbeitslosigkeit...). Unter diesen Bedingungen tolerieren Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen, auch wenn sie diese als ungerecht beurteilen. Aber sie sind weit entfernt davon, das Beste aus sich selbst zu geben.

Wenn eine Organisation auch andere Bedürfnisse erfüllt – soziale oder Selbstwertschätzung zum Beispiel – verschiebt sie das Objekt des Verlangens und stimuliert so das Potenzial jedes Einzelnen. Es ist das Gegenteil der Karotte am Stock: Die Karotte geben, um mehr davon zu wollen... Ein immenses Potenzial schlummert in Unternehmen und kann freigesetzt werden, wenn man andere Bedürfnisse als das Gehalt erfüllt.‍

Das Potenzial freisetzen, um sich der Zukunft zu stellen

Dieses Potenzial freizusetzen, ohne zu warten, dass seine Abwesenheit zum Nachteil der Entwicklung des Unternehmens wird, wie man sehen kann.

Mit der Automatisierung und der Entwicklung von KI können viele Ausführungs- – und sogar qualifizierte – Stellen ersetzt werden. Unternehmen suchen nach Mitarbeitenden mit immer präziseren Kompetenzen, die Nachfrage ist nicht erfüllt, viele Stellen sind unbesetzt. Die Entwicklung des internen Potenzials des Unternehmens, die Stimulierung des Wunsches nach Kompetenzentwicklung ist Teil der Antwort.

Der andere Teil liegt in der Fähigkeit des Unternehmens, Talente anzuziehen, indem es Arbeitsbedingungen bietet, die über die Vergütung hinausgehen: Autonomie, Verantwortlichkeiten, Sinn...‍

Die Planeten ausrichten

Jede Organisation existiert, um Wert zu schaffen, indem sie Bedürfnisse erfüllt. Über die Bedürfnisse, die sie erfüllt, hinaus, neigt eine wachsende gesellschaftliche Erwartung dazu zu verlangen, dass wirtschaftliche Akteure eine klar identifizierbare und verständliche Existenzbestimmung haben, eine Mission.

Andererseits haben Individuen einen angeborenen Sinn dafür, was mehr oder weniger gerecht, angemessen, falsch ist... Je mehr die Werte und Ziele eines Individuums und einer Organisation ausgerichtet sind, desto stärker ist das Engagement. Der Einzelne wird seiner Arbeit mehr Sinn geben – und es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen dem Maß an Sinn, das eine Person ihrem Leben beimisst, und ihrer Neigung, Verantwortung zu übernehmen.

Unabhängig von den Werten einer Organisation erleichtert es, klar zu machen, was sie sind, und Mitarbeitende anzuziehen, deren persönliche Werte ausgerichtet sind, die Interaktionen und verbessert die Zusammenarbeit.‍

Unterschiede umarmen

Werte zu teilen bedeutet nicht, sich auf alles einigen.

Persönlich hat jeder von uns gelernt, bestimmte Verhaltensweisen basierend auf seinen Lebenserfahrungen als tugenhafter zu betrachten als andere. Verhaltensweisen werden angenommen oder abgelehnt je nach ihrer Nützlichkeit, ihrer Fähigkeit, unsere grundlegenden Bedürfnisse zu erfüllen, uns unseren Zielen näher zu bringen. Die Unterschiede zwischen Individuen hinsichtlich des Wertes, den sie ihren Verhaltensweisen beimessen, sind immens.

Gleiches gilt im Unternehmen. Jede Organisationskultur offenbart sowohl innere Werte – die sich durch die Summe der Verhaltensweisen aller Akteure ausdrücken – als auch aspirative Werte – die für wünschenswert gehalten werden, um Verhaltensweisen zu steuern und die Ziele der Organisation besser zu erfüllen. Diese Verhaltenswerte können von einem Sektor zum anderen der Organisation unterscheiden. Beispielsweise können die einem Finanzteam innewohnenden Werte von denen eines Entwicklungsteams abweichen. Das hindert sie nicht daran, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.‍

Generationsübergreifende Harmonie

Jede Generation trägt Merkmale in sich, die in vorangegangenen Generationen unterrepräsentiert, nicht existent oder verleugnet sind. Aber diese Merkmale sind von Natur aus diejenigen, die für die Zukunft nützlich sein werden. Eine Organisation muss die Trends neuer Generationen beobachten, um Wert zu schaffen, während sie die aus bisherigen Erfahrungen erworbene Weisheit bewahrt. Die Jungen können von den Älteren lernen, die Älteren können von den Jungen lernen, und die in der Mitte haben die Verantwortung, eine Brücke zu bauen, um den besten Rahmen für das Entstehen von Veränderung zu bieten.

Im Herzen der NextGen-Organisation würden sich Verlangen, Sinn, Werte und Harmonie befinden...

Nach James Priest sollten wir zunächst unseren Kindern beibringen, ihre Bestrebungen zu identifizieren, das zu verfolgen, das für sie im Leben sinnvoll ist...

Die NextGen-Unternehmung wird von der Wiege an gelernt.