À quoi ressemble l’entreprise de demain ?

James Priest est le co-concepteur de la Sociocratie 3.0.

La Sociocratie 3.0 propose un catalogue de patterns complémentaires, mobilisables à la demande pour répondre à la plupart des besoins d’une organisation lorsque l’approche en place ne produit plus les résultats escomptés.

Ces patterns reposent sur sept principes fondamentaux : empirisme, consentement, équivalence, efficacité, responsabilité, amélioration continue, transparence. Avec, au cœur du système, le facteur humain.

À propos de la Sociocratie 3.0, il faut d’abord lever un possible malentendu : le management et la hiérarchie ne sont pas morts. Ils sont différents et distribués selon deux axes : la gouvernance et la prise de décision ; la coordination et la synchronisation du travail.

La hiérarchie est une tendance naturelle, mais la hiérarchie de subordination freine l’adaptabilité de l’organisation. Elle tend à évincer les profils innovants au profit de profils plus conservateurs, ce qui se traduit par une baisse de créativité, d’engagement et, in fine, de performance. Trois piliers de durabilité ainsi fragilisés.

Le meilleur antidote à cette hiérarchie de subordination ? La bottomarchie, fondée sur la méthode des cercles sociocratiques, dont l’Holacracy s’est largement inspirée.‍

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S’organiser pour mieux libérer

Au lancement d’une startup, il est dans son intérêt de s’appuyer sur des entrepreneurs à l’esprit ouvert, à l’aise avec peu de contraintes, prêts à explorer de nouvelles possibilités. À ce stade, des profils créatifs font la différence. Mais avec le succès et la croissance vient le besoin de management et d’organisation. Les personnes motivées pour assumer des responsabilités managériales sont souvent plus conservatrices, cherchant à préserver ce qui a été construit, à pérenniser... Une prudence tout aussi louable que nécessaire. En réalité, les deux pôles doivent être représentés dans une organisation.

Pour rendre ces deux tendances compatibles, les hiérarchies de compétences sont souhaitables, mais doivent être très clairement définies. Le flou glisse toujours vers la hiérarchie de subordination — d’où l’importance de clarifier les domaines et les contraintes pour tous, y compris pour les éléments à forte influence.

Clarifier le cadre ne signifie pas le figer : James Priest évoque ainsi « l’hétérarchie », qu’il présente comme le modèle d’organisation de prochaine génération pour gérer la complexité. Un système dans lequel les éléments de l’organisation ne sont pas classés de manière fixe, et peuvent potentiellement l’être de différentes façons.

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Stimuler le désir pour libérer le potentiel

Toute motivation humaine trouve son origine dans le désir.

Le désir de quelque chose qui, finalement, n’est pas tout à fait ce qu’on attendait. Une frustration partielle, renouvelée et motrice.

Le dénominateur commun du désir humain est de vivre le plus longtemps possible, avec le moins de souffrance possible. En satisfaisant ce désir fondamental par un salaire, on crée un leurre, d’autant plus efficace que le contexte laisse entendre que ce salaire est difficile à obtenir (crise, chômage...). Dans ces conditions, les collaborateurs tolèrent leurs conditions de travail même s’ils les jugent injustes. Mais ils sont loin de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Si une organisation satisfait également d’autres besoins — sociaux ou d’estime de soi, par exemple —, elle déplace l’objet du désir et stimule ainsi le potentiel de chacun. C’est l’inverse de la carotte au bout du bâton : donner la carotte pour en faire vouloir davantage... Un immense potentiel sommeille dans les entreprises, et peut être libéré si l’on répond à d’autres besoins que le salaire.‍

Libérer le potentiel pour faire face à demain

Libérer ce potentiel sans attendre que son absence devienne préjudiciable au développement de l’entreprise, comme on peut le constater.

Avec l’automatisation et le développement de l’IA, de nombreux emplois d’exécution — voire qualifiés — peuvent être remplacés. Les entreprises recherchent des collaborateurs aux compétences de plus en plus pointues, la demande est non satisfaite, les postes non pourvus nombreux. Développer le potentiel interne de l’entreprise, stimuler le désir de montée en compétences, fait partie de la réponse.

L’autre partie réside dans la capacité de l’entreprise à attirer les talents, en offrant des conditions de travail attrayantes au-delà de la rémunération : autonomie, responsabilités, sens...‍

Aligner les planètes

Toute organisation existe pour créer de la valeur en répondant à des besoins. Au-delà des besoins qu’elle satisfait, une attente sociale croissante tend à exiger des acteurs économiques qu’ils disposent d’une raison d’être clairement identifiable et compréhensible, d’une mission.

De leur côté, les individus ont un sens inné de ce qui est plus ou moins juste, approprié, erroné... Plus les valeurs et les objectifs d’un individu et d’une organisation sont alignés, plus l’engagement est fort. L’individu donnera davantage de sens à son travail — et il existe une relation directe entre le niveau de sens qu’une personne accorde à sa vie et sa propension à assumer des responsabilités.

Quelles que soient les valeurs d’une organisation, clarifier ce qu’elles sont et attirer des collaborateurs dont les valeurs personnelles sont alignées facilite les interactions et améliore la collaboration.‍

Embrasser les différences

Partager des valeurs ne signifie pas être d’accord sur tout.

À titre personnel, chacun d’entre nous a appris à considérer certains comportements comme plus vertueux que d’autres, selon ses expériences de vie. Les comportements sont adoptés ou rejetés en fonction de leur utilité, de leur capacité à satisfaire nos besoins fondamentaux, à nous rapprocher de nos objectifs. Les différences entre les individus quant à la valeur qu’ils accordent à leurs comportements sont immenses.

Il en va de même au sein de l’entreprise. Toute culture organisationnelle révèle à la fois des valeurs intrinsèques — celles qui s’expriment par la somme des comportements de tous les acteurs — et des valeurs aspirationnelles — celles jugées souhaitables pour orienter les comportements afin de mieux servir les objectifs de l’organisation. Ces valeurs comportementales peuvent différer d’un secteur à l’autre de l’organisation. Par exemple, les valeurs inhérentes aux ambitions d’une équipe finance peuvent différer de celles d’une équipe développement. Cela ne les empêche pas de travailler vers un objectif commun.‍

L’harmonie intergénérationnelle

Chaque génération porte en elle des caractéristiques sous-représentées, inexistantes ou désavouées par les générations précédentes. Mais ces caractéristiques sont par définition celles qui seront utiles pour l’avenir. Une organisation doit observer les tendances des nouvelles générations pour créer de la valeur, tout en conservant la sagesse acquise des expériences passées. Les jeunes peuvent apprendre des anciens, les anciens peuvent apprendre des jeunes, et ceux du milieu ont la responsabilité de faire le pont pour offrir le meilleur cadre à l’émergence du changement.

Au cœur de l’organisation NextGen se trouveraient le désir, le sens, les valeurs et l’harmonie...

Selon James Priest, nous devrions d’abord apprendre à nos enfants à identifier leurs aspirations, à poursuivre ce qui a du sens pour eux dans la vie...

L’entreprise NextGen s’apprend dès le berceau.