Jean-Dominique Sénard und die Zukunft der Organisationen

Im Jahr 2012 wurde Jean-Dominique Sénard zum ersten CEO von Michelin ernannt, der nicht der Familie Michelin angehört.

Nach dem Rücktritt von Carlos Ghosn übernahm er im Januar 2019 den Vorsitz der Alliance Renault–Nissan–Mitsubishi.

Er teilte uns seine Vision der Zukunft der Organisationen mit, der Art und Weise, wie große globale Unternehmen eine engagierte Unternehmenskultur aufbauen und trotz der Komplexität ihrer Abläufe ihre Agilität bewahren können.

Welche Merkmale sollten nach Ihrer Meinung Unternehmen der nächsten Generation auszeichnen?

Das ist ein weites Thema, denn es ist ein zentraler Wendepunkt für Unternehmen, die heute vor der Frage stehen, wie sie die kommenden Jahre meistern sollen. Da wir uns gerade in einer Gesundheitskrise befinden, die eine Wirtschaftskrise auslöst, ist die Herausforderung noch größer.

Wenn man einen Schritt zurücktritt, gibt es ein oder zwei absolut entscheidende Aspekte, die Unternehmen heute berücksichtigen müssen.

Der Purpose

Sie müssen sich fragen, welche Verantwortung sie gegenüber ihrem Umfeld tragen: ihrem Ökosystem, der wirtschaftlichen und politischen Welt. Das Unternehmen muss im Mittelpunkt des bevorstehenden wirtschaftlichen Aufschwungs stehen und, ich wage es zu sagen, der Restabilisierung unseres wirtschaftlichen Lebens. Und dazu müssen sie alles daran setzen, dass sich ihre eigenen Teams verantwortlich fühlen. Das ist schlicht und einfach unerlässlich.

Der Weg dorthin besteht darin sicherzustellen, dass das Unternehmen einen Purpose hat und dass dieser Purpose von allen verstanden und geschätzt wird – dass er sowohl die Einzigartigkeit des Unternehmens als auch seinen Nordstern, seine Zukunft, repräsentiert.

Warum komme ich morgens ins Unternehmen?

Warum arbeite ich? Warum tue ich das?

Und welche Verantwortung habe ich?

Das sind fundamentale Fragen.

Und dieser Purpose, der das Rückgrat der Unternehmensstrategie bildet, ist unerlässlich. Mit diesem Instrument, mit dieser Kohärenz, ist die Zukunft gesichert.

Weiterbildung

Es gibt noch etwas zu tun, das ebenfalls eng damit verknüpft ist, aber auch durch den Kontext der digitalen Revolution diktiert wird, in der wir leben und die uns in eine andere Ära führen wird.

Das spüren wir heute. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Teams gut ausgebildet sind. Es gibt eine absolut entscheidende Weiterbildungsherausforderung.

Glücklicherweise nehmen unsere Regierungen, Staaten und Europa diese Frage heute sehr ernst, denn sie ist einer der Schlüssel zur Gewährleistung einer harmonischen Zukunft.

Wenn wir diesen Schritt verpassen, wenn wir nicht massiv in die Weiterbildung unserer Teams und Mitarbeitenden investieren, würde ich sagen, dass wir auf sehr schwierige Zeiten zusteuern.

Also zwei etwas unterschiedliche, aber letztlich miteinander verknüpfte Merkmale.

Wie schafft man eine positive und engagierte Unternehmenskultur mit Tausenden von Mitarbeitenden in Dutzenden von Ländern?

Ich weiß nicht, ob ich das Rezept kenne, verstehen Sie. Man muss bescheiden bleiben, denn ehrlich gesagt ist die Person, die in der Lage ist, Ratschläge zu geben, vielleicht noch gar nicht geboren. Man muss aufpassen.

Andererseits gibt es eine Reihe von Grundsätzen, die ich für wesentlich halte.

Wir haben vorhin erwähnt, dass eine Führungskraft in ihrem Leadership darauf achten muss, dass:

• das Unternehmen klar versteht, was sein Schicksal, sein Purpose ist, und dass
• die Strategie, die sich aus diesem Purpose ergibt, im täglichen Geschäft gut umgesetzt wird.
  

Will man vollständig sein, muss man verstehen, dass der Purpose auf zwei großen Säulen beruhen muss.

Die erste ist die Aufmerksamkeit, die wir unseren Kunden schenken, mit allem, was dies in Bezug auf Innovation bedeuten kann, in den spezifischen Bereichen des Unternehmensfortschritts, um sicherzustellen, dass unsere Kunden zufrieden sind.

Die zweite, ebenso wichtige Säule ist die Fürsorge für die Mitarbeitenden. Ich glaube, dass dieser Bereich in der Vergangenheit oft etwas vergessen wurde, um nicht zu sagen vernachlässigt, während meiner Meinung nach diese beiden Säulen bei der Definition eines Purpose das gleiche Gewicht haben sollten.

Die Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen, die Teams managen und ihnen Aufmerksamkeit schenken, muss genauso wichtig sein wie die Art und Weise, wie wir uns um unsere Kunden kümmern. Diese beiden Dimensionen spiegeln sich gegenseitig wider – eine ist ohne die andere undenkbar.

Ich würde sagen, dass ein Unternehmen, das seine Aufmerksamkeit nicht auf diese Weise aufteilt, in der Zukunft auf Probleme stoßen wird. Und je mehr sich die Welt verändert, desto schwerwiegender werden diese Probleme sein.

Ich glaube, dass diese beiden Säulen wesentlich sind:

1. die technologische oder kundenorientierte Säule und
2. die Säule der Mitarbeitenden und die Aufmerksamkeit, die wir ihrer Zukunft widmen.
   

Wie können Unternehmen, die in gut strukturierten Branchen wie Renault tätig sind, weiterhin Innovation fördern?

Das muss eine strategische Verpflichtung des Führungsteams sein. Es ist auch die Aufgabe der Führungskräfte sicherzustellen, dass die Organisationen auf dem richtigen Weg bleiben, um ihren Purpose zu erfüllen.

Ich glaube, dass die Unternehmen, die die schlimmsten Krisen überstanden haben, jene sind, die stets auf Kurs in Sachen Forschung und Innovation geblieben sind.

Ich habe das bei Michelin erlebt, wo wir alle sehr bedeutende Krisen durchgemacht haben. Ich erlebe es heute bei Renault, wo die Herausforderungen ebenfalls beträchtlich sind.

Unter keinen Umständen werden wir in Betracht ziehen, die langfristige Forschung aufzugeben. Wir konzentrieren sie, stärken sie, fokussieren sie auf wesentliche Themen, widmen ihr Ressourcen, organisieren sie – aber wir denken in 15 oder 20 Jahren.

Es ist ganz einfach: Würden wir diese Dimension vernachlässigen, würden wir uns in große Schwierigkeiten manövrieren.

Die Rolle einer Führungskraft in diesem Kontext, unabhängig vom Ausmaß der Krise, besteht daher darin, die F&E niemals loszulassen.

Wenn Einsparungen notwendig sind, sind Forschung und Entwicklung mit Sicherheit NICHT der Bereich, in dem sie getätigt werden sollten.

Wir müssen Innovationsprogramme kohärenter gestalten, vielleicht robuster, sicherstellen, dass die Forschung auf als fundamental erachtete Themen konzentriert ist – aber niemals aufgeben.

Ich denke, das ist es, was wir bei Renault heute tun. Ich versichere Ihnen, dass ich begeistert bin, wenn ich die Leidenschaft sehe, mit der die Teams von Renault an diesen Themen arbeiten. Renault ist ein Unternehmen von Enthusiasten. Ich hatte das bei Michelin erlebt und freue mich heute, es mit absolut wunderbaren Menschen wiederzufinden, die sich begeistert daran machen, ihren Kunden Technologien auf Weltniveau zu präsentieren.

Und ich sehe, was sich in den kommenden Jahren vorbereitet – die große Forschung, die wir betreiben, zum Beispiel zu neuer Mobilität und Wasserstoff – trägt große Hoffnungen und großes Potenzial in sich.

Das obige Interview wurde anlässlich der Ausgabe 2020 des The NextGen Enterprise Summits aufgezeichnet.