Jean-Dominique Sénard et l'avenir des organisations

En 2012, Jean-Dominique Sénard est devenu le premier PDG de Michelin n'appartenant pas à la famille Michelin.

À la suite de la démission de Carlos Ghosn, il a pris la présidence de l'Alliance Renault–Nissan–Mitsubishi en janvier 2019.

Il nous a partagé sa vision de l'avenir des organisations, de la façon dont les grandes entreprises mondiales peuvent créer une culture d'entreprise engageante et conserver leur agilité malgré la complexité de leurs opérations.

Quelles devraient être, selon vous, les caractéristiques des entreprises de prochaine génération ?

C'est un vaste sujet, car c'est un moment clé et charnière pour les entreprises qui arrivent aujourd'hui et se demandent comment traverser les années à venir. Comme nous traversons actuellement une crise sanitaire qui provoque une crise économique, le défi est encore plus grand.

Si l'on prend un peu de recul, il y a un ou deux enjeux absolument essentiels que les entreprises doivent intégrer aujourd'hui.

La raison d'être

Elles doivent se demander quelle est leur responsabilité vis-à-vis de ce qui les entoure : leur écosystème, le monde économique et politique. L'entreprise doit être au cœur de la reprise économique à venir et, j'oserais dire, de la re-stabilisation de nos vies économiques. Et pour ce faire, elles doivent tout mettre en œuvre pour que leurs propres équipes se sentent responsabilisées. C'est simplement essentiel.

La façon d'y parvenir est de s'assurer que l'entreprise a une raison d'être, et que cette raison d'être est comprise et valorisée par tous, qu'elle représente à la fois la spécificité de l'entreprise et son étoile du Nord, son avenir.

Pourquoi est-ce que je viens le matin à l'entreprise ?

Pourquoi est-ce que je travaille ? Pourquoi est-ce que je fais ça ?

Et quelle est ma responsabilité ?

Ce sont des questions fondamentales.

Et cette raison d'être, qui est l'épine dorsale de la stratégie de l'entreprise, est essentielle. Avec cet outil, avec cette cohérence, l'avenir est assuré.

La formation

Il y a autre chose à faire, qui est également étroitement lié, mais aussi dicté par le contexte de la révolution numérique dans lequel nous vivons et qui va nous faire entrer dans une ère différente.

On le ressent aujourd'hui. Il faut s'assurer que nos équipes sont formées. Il y a un enjeu de formation absolument essentiel.

Heureusement, nos gouvernements, les États et l'Europe prennent cette question très au sérieux aujourd'hui, car c'est l'une des clés pour garantir un avenir harmonieux.

Si nous ratons cette étape, si nous n'investissons pas massivement dans la formation de nos équipes et de nos collaborateurs, je dirais que nous nous dirigeons vers des moments très difficiles.

Donc deux caractéristiques un peu différentes, mais finalement liées.

Comment créer une culture d'entreprise positive et engageante avec des milliers de collaborateurs dans des dizaines de pays ?

Je ne sais pas si j'ai la recette, vous savez. Il faut rester humble, parce que, franchement, la personne capable de donner des leçons n'est peut-être pas encore née. Il faut s'en méfier.

En revanche, il y a un certain nombre de principes que je crois essentiels.

Nous avons mentionné tout à l'heure qu'un dirigeant doit, dans son leadership, veiller à ce que :

• l'entreprise comprenne clairement quel est son destin, sa raison d'être, et que
• au quotidien, la stratégie qui découle de cette raison d'être soit bien appliquée.
  

Si l'on veut être complet, il faut comprendre que la raison d'être doit reposer sur deux grands piliers.

Le premier est l'attention que nous portons à nos clients, avec tout ce que cela peut impliquer en matière d'innovation, dans les domaines spécifiques des progrès de l'entreprise pour s'assurer que nos clients sont satisfaits.

Le second pilier, tout aussi essentiel, est celui du soin apporté aux collaborateurs. Je pense que ce domaine a souvent été un peu oublié dans le passé, pour ne pas dire négligé, alors qu'à mon sens ces deux piliers devraient avoir le même poids dans la définition d'une raison d'être.

La façon dont nous allons gérer l'entreprise, manager les équipes, leur prêter attention, doit être rigoureusement aussi importante que la façon dont nous allons soigner nos clients. Ces deux dimensions se reflètent l'une l'autre, l'une n'allant pas sans l'autre.

Je dirais que si une entreprise ne répartit pas son attention de cette façon, elle rencontrera des problèmes à l'avenir. Et plus le monde change, plus ces problèmes seront graves.

Je crois que ces deux piliers sont essentiels :

1. le pilier technologique ou client, et
2. le pilier des collaborateurs et l'attention que nous portons à leur avenir.
   

Comment des entreprises opérant dans des secteurs bien structurés comme Renault peuvent-elles continuer à encourager l'innovation ?

Cela doit être un engagement stratégique de l'équipe dirigeante. C'est aussi le rôle des dirigeants de veiller à ce que les organisations restent sur la bonne voie pour accomplir leur raison d'être.

Je crois que les entreprises qui ont su traverser les pires crises sont celles qui ont toujours maintenu le cap en matière de recherche et d'innovation.

Je l'ai vécu chez Michelin, où nous avons tous traversé des crises très importantes. Je le vis chez Renault aujourd'hui, où les défis sont également considérables.

En aucun cas nous n'envisagerons d'abandonner la recherche à long terme. Nous la concentrons, nous la renforçons, nous la focalisons sur des sujets essentiels, nous lui consacrons des ressources, nous l'organisons, mais nous pensons à 15, 20 ans.

C'est très simple : si nous négligions cette dimension, nous nous préparerons de grandes difficultés.

Le rôle d'un dirigeant dans ce contexte, quel que soit le niveau de crise, est donc de ne jamais lâcher la R&D.

S'il faut faire des économies, la recherche et le développement n'est assurément PAS là où elles doivent être faites.

Nous devons rendre les programmes d'innovation plus cohérents, peut-être plus robustes, veiller à ce que la recherche soit concentrée sur des sujets jugés fondamentaux, mais ne jamais abandonner.

Je pense que c'est ce que nous faisons chez Renault aujourd'hui. Je vous assure que je suis émerveillé de voir la passion avec laquelle les équipes de Renault travaillent sur ces sujets. Renault est une entreprise d'enthousiastes. Je l'avais vécu chez Michelin et aujourd'hui, je suis ravi de le retrouver avec des gens absolument formidables qui ont aujourd'hui le plaisir de présenter à leurs clients des technologies parmi les meilleures au monde.

Et je vois que ce qui se prépare dans les années à venir, la grande recherche que nous menons — sur la nouvelle mobilité et l'hydrogène par exemple — porte de grands espoirs et un grand potentiel.

L'entretien ci-dessus a été enregistré lors de l'édition 2020 du The NextGen Enterprise Summit.