Isabelle Kocher über die Bedeutung von Empowerment und doppelter Materialität

Wir haben Isabelle Kocher getroffen, ehemalige Vorstandsvorsitzende von Engie, die uns erklärte, wie sich die Rolle des Unternehmens in den letzten Jahren entwickelt hat und warum die Konzepte von Empowerment und doppelter Materialität für die Zukunft der Organisationen unverzichtbar sind.

Was zeigt die aktuelle Gesundheitskrise Ihrer Meinung nach?

Die Krise ändert nichts und sie ändert alles.

Sie ändert nichts, weil die Grenzen, auf die wir heute stoßen, bereits damals vorhanden waren. Es gibt alte Berichte über diese Ausfälle, auch über Gesundheitskrisen. Ich denke, dass wir alle in den letzten Monaten viel darüber gelesen haben.

Aber sie ändert alles, weil es plötzlich ein kollektives Bewusstsein dafür gibt, dass diese Grenzen existieren.

Jemand sagte mir neulich: „Das Problem mit Menschen ist, dass das Reptilienhirn nicht effizient darin ist, ein Risiko zu bewerten, wenn es eine neue Erfahrung ist und die Kosten für das Ignorieren dieses Risikos unbekannt bleiben."

Das, was passiert, ist, dass wir alle uns bewusst werden, was es kostet.

Was diese Krise ändert, ist das gemeinsame Verständnis, dass diese Grenzen existieren und dass die kommenden Entwicklungsphasen radikal unterschiedlich sind.

Ist die Rolle des Unternehmens dadurch transformiert?

Der Sinn des Unternehmens — denn letztendlich geht es darum, den Sinn des Unternehmens zu finden — muss in diesem Kontext einer anderen Entwicklungsphase neu durchdacht werden.

Wie wird das aussehen? Auch wenn wir noch keine genaue Karte haben, gibt es bereits einige Hinweise.

Eine Entwicklung, die viel weniger Rohstoffe verbraucht.

Materialien, die in ihrer Herstellung nachhaltiger und auch im Laufe der Zeit haltbarer sind.

Dieser Begriff der geplanten Obsoleszenz, das ist wirklich vorbei.

Ich denke, dass hier eine sehr starke Verantwortung der Unternehmen liegt. Von den Unternehmen wird erwartet, dass sie darauf achten, dass sie aufhören, den Konsum anzutreiben.

Viel mehr Dienstleistungen: persönliche Dienstleistungen, Dienstleistungen, die Glück bringen.

Es ist bemerkenswert, dass es keine Korrelation zwischen dem Konsumindex und dem Glücksindex gibt. Das ist Stoff zum Nachdenken.

Viel mehr persönliche Dienstleistungen und auch viel mehr Dienstleistungen zur Unterstützung der Entwicklung:

• effizientere Infrastrukturen,
• bessere Gebäude, die weniger verbrauchen,
• effizientere industrielle Prozesse, die weniger Energie verbrauchen, weniger Rohstoffe verbrauchen, und bessere Infrastrukturen.
  

In den nächsten 20 Jahren sollten wir zumindest sehr große Infrastrukturinvestitionen sehen.

Dies ist wirklich eine Entwicklungsphase. Wenn ich von Degrowth höre, regt sich etwas in mir. Degrowth würde voraussetzen, dass die Menschheit nur fähig ist, etwas weniger von demselben zu tun.

Aber nein, das ist eine Entwicklungsphase, die sich auf massive Innovation stützen wird.

Wie schafft man Agilität innerhalb eines Unternehmens?

Als ich vor fast fünf Jahren meine Rolle als Vorstandsvorsitzende in einem großen Konzern namens Engie übernahm, in dem ich bereits 15 Jahre tätig gewesen war, überreichte mir mein Vorgänger einen großen Schlüssel. Es war das Symbol der Autorität. Ein großer und schöner Metallschlüssel.

Rückblickend denke ich, dass das Strukturierendste, das ich getan habe, schon bevor ich mich der strategischen Roadmap widmete, darin bestand, diesen großen Schlüssel in eine Vielzahl kleiner Schlüssel umzuwandeln. Hunderte, tausende kleine Schlüssel.

Als ich diese Stelle übernahm, war der Konzern in klarem Niedergang. Ich werde mich immer an diese Zahl erinnern, im Jahr meiner Ernennung: minus 9 % organisches Wachstum. Es war dem Geschäft inhärent, eine Art Schrumpfung.

Ich hatte diese Klippe vor mir, und ich widerstand der Versuchung, angesichts dieser Krisensituation das zu tun, was man geneigt sein könnte zu tun, nämlich sich auf eine direktive Autorität zurückzuziehen. Nun, ich tat das Gegenteil.

Ich tat das Gegenteil, was bedeutet, dass ich „empowered " habe. Ich suche nach dem französischen Wort, das diesen Begriff am besten übersetzen würde, aber objektiv denke ich nicht, dass es existiert.

Dezentralisieren, delegieren. Das ist nicht ganz dasselbe. Diese Wörter beziehen sich eher auf ein Konzept von Delegierung von Autorität. Ja, sicher, aber das ist nicht alles.

Das, was ich von jedem im Konzern zu dieser Zeit verlangte, war: „Gehen Sie tief in Ihr Ökosystem hinein, finden Sie heraus, was Sie tun, das einem kritischen Bedarf entspricht und was nicht. Und dann versuchen Sie herauszufinden, was wir heute nicht tun und was wir tun könnten."

Dieses Empowerment hat eine phänomenale Energie erzeugt. Ich denke wirklich aufrichtig, dass dies die Art und Weise war, wie wir die Dynamik des Konzerns umkehrten.

Wie kann dieses „Empowerment" der Mitarbeitenden umgesetzt werden, ohne den Kurs der Organisation insgesamt zu verlieren?

Es gibt einige Voraussetzungen.

Zunächst braucht man einen Sinn der Richtung, der aus all dem hervorgeht, denn sonst könnte man am Ende haben, dass jeder in verschiedene Richtungen geht wie eine Fischschule, und das ist nicht das, was ein Unternehmen ist.

Zweitens muss dieser Richtungssinn mit etwas resonieren, das eine Aspiration für diese Gemeinschaft von Führungskräften ist.

Es würde einen Widerspruch geben, den Mitarbeitenden die Schlüssel zu geben und dann ein Ziel zu wählen, das nicht tief in ihren Werten und Aspirationen verwurzelt ist.

Man muss also dieses Gleichgewicht zwischen einem gemeinsamen Ziel finden, das:

• aus den vielen Einzelzielen hervorgeht, die aufgetaucht sind, und
• etwas im Herzen der Menschen entspricht.
  

Und hier ist „der Himmel das Limit", wirklich. Das Potenzial einer Organisation, die diesen Schwung aufbaut, ist außergewöhnlich.

In Wirklichkeit sehen wir, dass wir weit weg von CSR sind, wie sie ursprünglich verstanden wurde. Der Begriff „Corporate Social Responsibility" war das ursprüngliche verwendete Vokabular, aber er war von außen auf das Unternehmen aufgezwungen worden. Er führte die Unternehmen dazu zu zeigen, dass ja, sie sehr sauber aus Umwelt- und Sozialsicht waren, indem sie Fragen von außen beantworteten.

Das, was ich beschreibe, ist das Gegenteil. Es ist eine Bewegung von innen eines ganzen Unternehmens, einer ganzen Gemeinschaft, die sagt: „Das ist unser Ziel, unser Projekt, wir legen es auf den Tisch. Wir sind nicht perfekt als Unternehmen, aber hier ist unser Ziel, hier sind unsere Projekte. Kommt und hilft uns, sie zu verwirklichen."

Wir sehen, dass die Essenz völlig unterschiedlich ist.

Wie tragen das Ziel der Organisation und das Empowerment der Mitarbeitenden zur Antifragilität des Unternehmens bei?

Dies schafft Unternehmen, die langfristig besser abschneiden, aus mindestens zwei Gründen.

Der erste Grund ist, dass das Unternehmen, weil es die von der Gesellschaft geäußerten Bedürfnisse erfüllt, viel weniger wahrscheinlich von seiner Umgebung abgekoppelt ist.

Der zweite Grund ist, dass die Menschen eine Art Präferenz und zusätzliche Anziehung zum Unternehmen ausdrücken. Während des von mir beschriebenen Zeitraums wurde die Anzahl der von Engie erhaltenen Lebensläufe, wenn ich mich recht erinnere, vervierfacht. Dies führt auch zu mehr Kunden und mehr Wachstum. Wir sind wieder auf dem richtigen Weg.

Das ist, wenn ich das so sagen darf, der Attraktivitätsbonus. Dieser Attraktivitätsbonus führt einfach zu größerer Effizienz in allen Bereichen.

Bedeutet dies, dass ein Unternehmen nicht mehr mit finanziellem Erfolg zufrieden sein kann?

Wir sind in einer einzigartigen Zeit, in der es keine Karten mehr gibt, keine Kompass — oder zumindest sind wir uns alle bewusst, dass die Karten und Kompasse von vor einigen Jahren nicht mehr funktionieren.

Jemand sagte mir neulich: „Aber die Brände in Australien sind großartig für das BIP." Das ist wahr, wenn man sich die Dinge anschaut, ist das BIP ein Fluss, kein Bestand, und es konzentriert sich nur auf die finanzielle Dimension.

Die Werkzeuge werden also neu definiert werden. Es gibt ein außergewöhnliches Brodeln, das wirklich eine direkte Folge der Krise und der Veränderungen im Reptilienhirn der Menschen ist. Es gibt einen außergewöhnlichen Hype um die Neudefinition von Erfolg, einer Wirtschaft und eines Unternehmens im Allgemeinen.

Ich glaube, dass Unternehmen an diesem Neudefinitionsprozess teilnehmen müssen.

Unternehmen haben so sehr gemeckert, so sehr kritisiert, dass IFRS-Normen in bestimmten Punkten nicht tugendhaft sind. Einige Unternehmen sollten diese Chance nicht verpassen. Meines Erachtens sollten sie auf die eine oder andere Weise zu der Entwicklung dessen beitragen, was Erfolg definieren wird.

Es wird den Politikern obliegen, zu entscheiden und aufzuschreiben, denn es ist eine demokratische Frage. Sie spiegelt eine bestimmte Weltsicht und ein bestimmtes Gesellschaftsprojekt wider.

Aber Unternehmen müssen teilnehmen und es gibt wirklich Angelegenheiten von grundlegender Bedeutung zu diskutieren. Ich werde eine erwähnen: die einfache Materialität oder doppelte Materialität.

Das von denjenigen verwendete Vokabular, die an diesen Themen arbeiten, kann etwas trocken wirken, aber es ist sehr wichtig, es zu verstehen. Was bedeutet das?

Wenn wir den Erfolg eines Unternehmens und seine außerfinanzielle Leistung in einfacher Materialität messen, was messen wir? Wir messen die Fähigkeit des Unternehmens, gegen die damit verbundenen Risiken standzuhalten, zum Beispiel gegen die Annäherung an klimatische Grenzen. Das ist ein Konzept der Unternehmensresilienz. Es ist wichtig für die Aktionäre, denn wenn sie in ein Unternehmen investieren, wollen sie wissen, ob es widerstandsfähig ist oder nicht.

Doppelte Materialität bedeutet: „Ja, sicher, es ist wichtig zu wissen, ob das Unternehmen widerstandsfähig ist, aber wir wollen auch wissen, ob es eine positive oder negative Auswirkung auf diese Grenzen hat." ‍

Übt das Unternehmen eine Tätigkeit aus, die wiederherstellend oder zerstörerisch ist? Wie trägt es zum Problem bei? Das ist doppelte Materialität.

Ich glaube, dass das Grundlegende genau darin besteht, eine Logik der doppelten Materialität zu verteidigen, weil ich glaube, dass Unternehmen eine positive Rolle in der Gesellschaft haben. Sie haben eine beitragsorientierte Rolle, eine Wiederherstellungsrolle — und einfache Materialität leugnet das gewissermaßen.

Stellung in dieser Debatte zu nehmen ist sehr wichtig. Doppelte Materialität ist die Position Europas, im Gegensatz zu einer anglo-amerikanischen Position, die eher, treu ihrer ursprünglichen Tradition, eine Ansicht einfacher Materialität ist.

Wir müssen an diesen Diskussionen teilnehmen.

Wie überzeugt man Investoren, diese Unternehmensansicht zu unterstützen?

Ein weiteres sehr wichtiges Thema, das derzeit im Spiel ist, ist die Frage, ob die Europäische Union es schaffen wird, europäische Ersparnisse in etwas zu lenken, das mit ihrer Weltsicht übereinstimmt. Zu Unternehmen, die die europäische Sicht umsetzen, in der Unternehmen positiv beitragen.

Wir sollten die Arbeiten zur europäischen Taxonomie verfolgen, die sehr strukturierend ist — eine Art Klassifizierung von Aktivitäten, die jeden Investor dazu führt zu erklären, welcher Prozentsatz seines Investitionsportfolios widmeten Aktivitäten gewidmet ist, die als positiv oder, in diesem Fall, grün gelten.

Europa hat beschlossen, mit Grün zu beginnen, was für eine Reihe von Menschen Fragen aufwirft. Sollte man sich auf Grün beschränken, oder sollte man eine umfassendere Ansicht haben, die auch soziale Probleme einbezieht? Das ist auch ein echter Debatte.

Diese europäische Taxonomie ist etwas Außerordentlich Strukturierendes, das heute spielt, das sich in den kommenden Monaten abspielen wird.

Die Neudefinition von Marktindizes. Das ist ein Thema, das noch weitgehend unter den Radaren ist, aber auch außerordentlich strukturierend. Die großen Marktindizes — die grundsätzlich die Werkzeuge sind, die Investoren täglich nutzen, um in Unternehmen zu investieren oder zu desinvestieren — wie können sie entwickelt werden? Das ist eine weitere strukturierende Arbeit, die von der Europäischen Union eingeleitet wurde.

Die Frage ist, dass, wenn Investoren europäische Ersparnisse neu ausrichten, die Verschiebung, die derzeit stattfindet, auf eine Weise erfolgt, die die Transformation der Unternehmen unterstützt.

Ich bin mir nicht sicher, dass wir Aktionäre brauchen, die sich damit zufrieden geben, auszuschließen, die sagen: „Ich wasche meine Hände davon, ich verlasse diesen Sektor, weil er mich grundsätzlich einem Reputationsrisiko aussetzt."

Aber wir brauchen engagierte Investoren, die die Transformation der Unternehmen begleiten, die von ihnen, gewissermaßen, eine glaubwürdige Transformationsbahn verlangen, und sie unterstützen, um sie zu erreichen. Meiner Ansicht nach ist das Investition.

Das obige Interview wurde bei der Ausgabe 2020 des The NextGen Enterprise Summit aufgezeichnet.