Isabelle Kocher sur l'importance de l'empowerment et de la double matérialité

Nous avons rencontré Isabelle Kocher, ancienne PDG d'Engie, qui nous a expliqué comment le rôle de l'entreprise a évolué ces dernières années, et pourquoi les concepts d'empowerment et de double matérialité sont essentiels pour l'avenir des organisations.

Que révèle selon vous la crise sanitaire actuelle ?

La crise ne change rien, et elle change tout.

Elle ne change rien parce que les limites auxquelles nous nous heurtons aujourd'hui étaient déjà là. Il existe des rapports anciens sur ces défaillances, y compris sur les crises sanitaires. Je pense que nous avons tous beaucoup lu sur le sujet ces derniers mois.

Mais elle change tout parce qu'il y a soudainement une prise de conscience collective que ces limites existent.

Quelqu'un m'a dit l'autre jour : « Le problème avec les êtres humains, c'est que le cerveau reptilien n'est pas efficace pour évaluer un risque lorsque c'est une expérience nouvelle et que le coût d'ignorer ce risque reste inconnu. »

Ce qui se passe, c'est que nous prenons tous conscience de ce que ça coûte.

Ce que cette crise est en train de changer, c'est la compréhension partagée que ces limites existent et que les phases de développement à venir sont radicalement différentes.

Le rôle de l'entreprise en est-il transformé ?

L'utilité de l'entreprise — parce qu'en fin de compte, l'enjeu est de chercher l'utilité de l'entreprise — devra être repensée dans ce contexte d'une phase de développement différente.

À quoi cela va-t-il ressembler ? Même si nous n'avons pas encore de carte précise, il existe déjà quelques indices.

Un développement qui consomme beaucoup moins de matières premières.

Des matières qui seront plus durables dans leur mode de fabrication, mais aussi plus durables dans le temps.

Cette notion d'obsolescence programmée, c'est vraiment la fin.

Je pense qu'il y a une responsabilité d'entreprise très forte ici. On attend des entreprises qu'elles veillent à cela, qu'elles cessent de pousser à la consommation.

Beaucoup plus de services : services à la personne, services qui apportent du bonheur.

Il est frappant de constater l'absence de corrélation entre l'indice de consommation et l'indice de bonheur. C'est matière à réflexion.

Beaucoup plus de services à la personne, et beaucoup plus de services également pour accompagner le développement :

• d'infrastructures plus efficaces,
• de bâtiments plus performants qui consommeront moins,
• de procédés industriels plus efficaces qui consommeront moins d'énergie, moins de matières premières, et d'infrastructures plus performantes.
  

Au cours des 20 prochaines années, au moins, nous devrions assister à des investissements très importants dans les infrastructures.

C'est véritablement une phase de développement. Quand j'entends parler de décroissance, quelque chose se soulève en moi. La décroissance supposerait que l'humanité ne soit capable que de faire un peu moins de la même chose.

Mais non, c'est une phase de développement qui s'appuiera sur une innovation massive.

Comment créer de l'agilité au sein d'une entreprise ?

Quand j'ai pris mes fonctions de PDG il y a presque cinq ans dans un grand groupe appelé Engie, où j'avais déjà passé 15 ans, mon prédécesseur m'a remis une grande clé. C'était le symbole de l'autorité. Une très grande et belle clé en métal.

Avec le recul, je pense que la chose la plus structurante que j'aie faite, avant même d'aborder la feuille de route stratégique, a été de transformer cette grande clé en une multitude de petites clés. Des centaines, des milliers de petites clés.

Quand j'ai pris ce poste, le groupe était en net déclin. Je me souviendrai toujours de ce chiffre, l'année de ma nomination : moins 9 % de croissance organique. C'était intrinsèque à l'activité, une sorte de rétrécissement.

J'avais cette falaise devant moi, et j'ai résisté à la tentation, face à cette situation de crise, de faire ce qu'on pourrait être tenté de faire, c'est-à-dire de se replier sur une autorité directive. Eh bien, j'ai fait l'inverse.

J'ai fait l'inverse, ce qui signifie que j'ai « empoweré ». Je cherche le mot français qui traduirait le mieux ce terme mais, objectivement, je ne pense pas qu'il existe.

Décentraliser, déléguer. Ce n'est pas tout à fait la même chose. Ces mots renvoient davantage à un concept de délégation d'autorité. Oui, bien sûr, mais ce n'est pas tout.

Ce que j'ai demandé à chacun dans le groupe à cette époque, c'est : « Allez plonger dans votre écosystème, découvrez ce que vous faites qui répond vraiment à un besoin critique et ce qui n'y répond pas. Et ensuite, essayez d'identifier ce que nous ne faisons pas aujourd'hui et que nous pourrions faire. »

Cet empowerment a généré une énergie phénoménale. Je pense sincèrement que c'est ainsi que nous avons renversé la dynamique du groupe.

Comment cet « empowerment » des collaborateurs peut-il être réalisé sans perdre le cap de l'organisation dans son ensemble ?

Il y a quelques prérequis.

D'abord, il faut un sens de la direction qui émerge de tout cela, parce que sinon on peut se retrouver avec tout le monde partant dans des directions différentes comme un banc de poissons, et ce n'est pas ce qu'est une entreprise.

Ensuite, ce sens de la direction doit résonner avec quelque chose qui est une aspiration pour cette communauté de dirigeants.

Il y aurait une sorte de contradiction à donner les clés aux collaborateurs, puis à choisir comme raison d'être quelque chose qui n'est pas profondément enraciné dans leurs valeurs et leurs aspirations.

Il faut donc trouver cet équilibre d'une raison d'être commune qui, à la fois :

• émerge des nombreuses raisons d'être individuelles qui ont surgi, et
• correspond à quelque chose dans le cœur des gens.
  

Et là, « le ciel est la limite », vraiment. Le potentiel d'une organisation qui construit cet élan est extraordinaire.

En réalité, on voit que nous sommes loin de la RSE telle qu'elle était entendue à l'origine. La notion de « Responsabilité Sociale des Entreprises » était le premier vocabulaire utilisé, mais elle avait été un peu imposée à l'entreprise de l'extérieur au départ. Elle conduisait les entreprises à montrer que oui, elles étaient très propres d'un point de vue environnemental et social, en répondant à des questions venues de l'extérieur.

Ce que je décris, c'est le contraire. C'est un mouvement de l'intérieur de toute une entreprise, de toute une communauté qui dit : « C'est notre raison d'être, notre projet, nous le mettons sur la table. Nous ne sommes pas parfaits en tant qu'entreprise, mais voici notre raison d'être, voici nos projets. Venez nous aider à les concrétiser. »

On voit que l'essence même est totalement différente.

Comment la raison d'être de l'organisation et l'empowerment des collaborateurs contribuent-ils à l'anti-fragilité de l'entreprise ?

Cela crée des entreprises qui performent mieux sur le long terme, pour au moins deux raisons.

La première raison est que, parce que l'entreprise embrasse les besoins exprimés par la société, elle est beaucoup moins susceptible d'être déconnectée de son environnement.

La deuxième raison est que les gens expriment une forme de préférence, d'attraction supplémentaire pour l'entreprise. Pendant la période que je vous décris, le nombre de CV reçus par Engie a été multiplié par quatre, si je me souviens bien. Cela se traduit aussi par plus de clients, et plus de croissance. On retrouve ainsi le bon chemin.

C'est, si je puis dire, le bonus d'attractivité. Ce bonus d'attractivité introduit simplement une plus grande efficacité dans tous les domaines.

Cela signifie-t-il qu'une entreprise ne peut plus se contenter du succès financier ?

Nous sommes dans une période singulière où il n'y a plus de cartes, plus de boussoles — ou du moins nous avons tous conscience que les cartes et les boussoles d'il y a quelques années ne fonctionnent plus.

Quelqu'un m'a dit l'autre jour : « Mais les incendies en Australie, c'est formidable pour le PIB. » C'est vrai, quand on regarde les choses, le PIB est un flux, pas un stock, et il n'est axé que sur la dimension financière.

Les outils vont donc être redéfinis. Il y a une effervescence extraordinaire qui est vraiment une conséquence directe de la crise et de ce qui s'est passé dans le cerveau reptilien des gens. Il y a un buzz extraordinaire autour de la redéfinition du succès, d'une économie et d'une entreprise plus généralement.

Je crois que les entreprises doivent participer à ce processus de redéfinition.

Les entreprises ont tellement râlé, tellement critiqué le fait que les normes IFRS ne sont pas vertueuses sur un certain nombre de points. Certaines entreprises n'ont pas le droit de laisser passer cette chance. À mon sens, elles doivent, d'une manière ou d'une autre, contribuer à l'élaboration de ce qui définira le succès.

Il appartiendra aux hommes et femmes politiques de le décider, de le rédiger, car c'est une question démocratique. Cela reflète une certaine vision du monde et un certain projet de société.

Mais les entreprises doivent participer et il y a vraiment des enjeux d'une importance fondamentale à discuter. J'en mentionnerai un : celui de la matérialité simple ou de la double matérialité.

Le vocabulaire utilisé par ceux qui travaillent sur ces sujets peut sembler un peu aride, mais il est très important de le comprendre. Qu'est-ce que cela signifie ?

Si nous mesurons le succès d'une entreprise et sa performance extra-financière en matérialité simple, que mesurons-nous ? Nous mesurons la capacité de l'entreprise à résister aux risques associés, par exemple, à l'approche des limites climatiques. C'est un concept de résilience d'entreprise. C'est important pour les actionnaires car, lorsqu'ils investissent dans une entreprise, ils veulent savoir si elle est résiliente ou non.

La double matérialité signifie : « Oui, d'accord, il est important de savoir si l'entreprise est résiliente, mais nous voulons aussi savoir si elle a un impact positif ou non sur ces limites. » ‍

L'entreprise exerce-t-elle une activité qui est restauratrice ou destructrice ? Quelle est sa contribution au problème ? C'est la double matérialité.

Je crois que ce qui est fondamental, c'est précisément de défendre une logique de double matérialité, parce que je crois que les entreprises ont un rôle positif dans la société. Elles ont un rôle contributif, un rôle restaurateur — et la matérialité simple, d'une certaine façon, le nie.

Prendre position dans ce débat est très important. La double matérialité est la position de l'Europe, par opposition à une position anglo-saxonne qui est davantage, fidèle à leur tradition originelle, une vision de la matérialité simple.

Nous devons participer à ces discussions.

Comment convaincre les investisseurs de soutenir cette vision de l'entreprise ?

Un autre enjeu très important en jeu en ce moment est de savoir si l'Union européenne parviendra à orienter l'épargne européenne vers quelque chose qui soit en ligne avec sa vision du monde. Vers des entreprises qui mettent en œuvre la vision européenne dans laquelle les entreprises contribuent positivement.

Nous devons porter attention aux travaux menés sur la taxonomie européenne, qui est très structurante — une sorte de classification des activités qui conduira chaque investisseur à déclarer le pourcentage de son portefeuille d'investissement dédié à des activités considérées comme positives ou, en l'occurrence, vertes.

L'Europe a décidé de commencer par le vert, ce qui soulève d'ailleurs des questions pour un certain nombre de personnes. Faut-il se limiter au vert, ou faut-il avoir une vision plus globale intégrant les enjeux sociaux ? C'est aussi un vrai débat.

Cette taxonomie européenne est quelque chose d'extrêmement structurant, qui se joue aujourd'hui, qui se jouera dans les mois à venir.

La redéfinition des indices de marché. C'est un sujet encore largement sous les radars, mais qui est aussi extraordinairement structurant. Les grands indices de marché — qui sont fondamentalement les outils qu'utilisent les investisseurs chaque jour pour investir ou désinvestir dans des entreprises — comment les faire évoluer ? C'est un autre travail structurant initié par l'Union européenne.

L'enjeu est que, à mesure que les investisseurs réorientent l'épargne européenne, le basculement qui s'opère en ce moment se fasse d'une manière qui soutienne la transformation des entreprises.

Je ne suis pas sûr que nous ayons besoin d'actionnaires qui se contentent d'exclure, qui disent : « Je m'en lave les mains, je sors de ce secteur parce que, fondamentalement, cela m'expose à un risque de réputation. »

Mais nous avons besoin d'investisseurs engagés qui accompagnent la transformation des entreprises, qui leur demandent, d'une certaine façon, une trajectoire de transformation crédible, et qui les soutiennent pour y parvenir. De mon point de vue, c'est cela, l'investissement.

L'entretien ci-dessus a été enregistré lors de l'édition 2020 du The NextGen Enterprise Summit.