Fabienne Billat: „Ohne Impuls und Führung ist digitale Transformation unmöglich"

Sie kennen sicherlich Fabienne Billat, bekannt unter dem Pseudonym @Fadouce auf Twitter. Sie ist Beraterin für digitale Kommunikation und digitale Transformation für Unternehmen, hält Vorträge und begleitet Führungskräfte. Sie ist auch Mitglied des Vorstands für digitale Transformation der Caisse des Dépôts, der CDC2, und hat die Frauendelegation Digital des Syntec Numérique für Lyon und die Region gegründet. Sie antwortet heute auf unsere „Transfo"-Fragen. Ihr Stichwort? Management.

Welches ist Ihr Schlüsselwort für die digitale Transformation?

Ich schlage das Stichwort „Management" vor. Digitale Transformation ist kulturell und wird sich in mehr oder weniger kurzer Zeit in jeder Struktur und Organisation durchsetzen. Sie verändert Nutzungsweisen und Methodologien, aber ohne Entscheidungsfähigkeit, ohne Impuls oder Führung und daher ohne Mittel ist sie unmöglich umzusetzen.

Management ist somit ein Erfolgsfaktor und der Schlüsselstein in der Transformationsstrategie. Aber der Erfolg der Digitalintegration hängt auch davon ab, wie sehr der Führungskraft bereit ist, seine Teams in das Verständnis der kommerziellen Herausforderungen und der zu übernehmenden Nutzungsweisen einzubinden: durch neue Kanäle, kontinuierlich entwickelte Tools, Technologien, die Kontaktpunkte mit Verbrauchern öffnen, aber auch um optimierte, stärker querfunktionale und kollaborative Organisationssysteme zu entwickeln.

Heute bleibt die Governance sehr pyramidal und, wie wir immer wieder sagen, Funktionsbereiche in Unternehmen bleiben viel zu isoliert, fragmentiert. Es gibt nicht genug Austausch, obwohl soziale Netzwerke und das Internet dies erleichtern.

Verändern wir die Unternehmenskultur durch Management? Wie?

Kultur ist dem Unternehmen seit seiner Gründung innewohnend, damit sie sich entwickelt, braucht es charismatische und unabhängige Führungskräfte. Meiner Ansicht nach findet der Grundstein jeder Entwicklung seine Ursprünge in der Philosophie des Sokrates, eingraviert auf dem Fronton des Tempels von Delphi: „Erkenne dich selbst". Die Kultur jeder Gesellschaft bestimmt ihre Entwicklung und ihr Wachstum, aber auch ihre Hindernisse.

Der Manager ist in Position, diese Kultur und die Werte des Unternehmens zu verkörpern, die es ermöglichen, Verfahrenssysteme zu ersetzen. Und zu den Grundlagen zurückzukehren, was Missverständnisse und Bedenken des Mitarbeiterstabs vermeidet.

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Dann gibt es eine unverzichtbare Typisierung von Managern, die durch die Infosys-Studie bestimmt wird:

• Die Visionäre (22 %), die verstehen, dass Digital ihr Geschäft völlig transformieren kann,
• Die Forscher (50 %), die sich in digitalen Programmen engagieren, um das Kundenerlebnis zu verbessern,
• und die Beobachter (28 %), die digitale Transformation nur durch die Effizienzbrille sehen.

Um die Unternehmensprinzipien zu erneuern, unterstützt das Management diese Verwandlung durch Schulungen in digitalen Kenntnissen – ich meine technologisch, aber auch Kompetenzen in Anpassungsfähigkeit und Aneignung. Diese müssen regelmäßig aufgenommen werden und ermöglichen Zusammenarbeit und Co-Creation.

Ein weiterer Hebel der Entwicklung, das Aufgabe der Geschäftsleitung ist, ist das Recruiting. Der menschliche Bias besteht darin, das Bestehende zu reproduzieren, und verfestigt sich durch die Rekrutierung ähnlicher Profile. Um Kreativität und Innovation einzubringen, geht es darum, Sichtweisen zu öffnen. Die Vervielfachung von Sichtweisen mit „außergewöhnlichen" Persönlichkeiten ist eine Forschungsrichtung. Ich schlage Ihnen vor, das Profil von Harper Reed zu entdecken, als CTO von Barack Obama für seinen Wahlkampf angestellt, völlig atypisch!

Welche Rolle spielen die Führungskräfte konkret bei der Umsetzung der Veränderung?

Sie müssen selbst davon überzeugt sein, dass es notwendig ist, ihr Geschäftsmodell und ihre Produkte an vernetzte Verbraucher anpassen und ihre interne Organisationsstruktur optimieren. Der Führungskraft zeigt sich vorbildlich durch die Verkörperung von Mobilität und Anpassungsfähigkeit. Es liegt an ihm, durch seine Praktiken und Entscheidungen die Fähigkeit zu demonstrieren, das weite Spektrum der Digitalisierung zu nutzen, Engagement, Kenntnisse von Technologien, die seine Produkte und Organisationen prägen werden. Er bringt angemessenen Wert ein. Wenn der Führungskraft diese Perspektive hat, wird er eine Mehrheit seiner Teams mitreißen. Ausgezeichnete Boss-Profile bei Accor, la Française des Jeux, Orange, IBM, Michel Édouard Leclerc veranschaulichen dies.

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Man spricht heute von kollektiver Intelligenz, horizontalem Management, innovativen Arbeitsräumen, neuen Managementrollen… Bewegen sich die Dinge wirklich in Frankreich?

Es sind weniger Methodologien, die angewendet werden, als eine Geisteshaltung. Die Einführung dieser Verfahren, durch die Geschäftsleitung vorgeschrieben, fällt normalerweise in Konventionsprinzipien zurück. Deshalb sind junge Unternehmenschefs, die Management mit vernetzten Tools ausüben, einen unverkomplizierter hierarchischen Ansatz haben, eine Aktualisierung der Arbeitswerte, am besten geeignet, ineffektive Positionen zu redefinieren, sind erfolgreicher und schneller. Diese neuen Managementausrichtungen existieren eindeutig. Und es muss sie offenbaren!

Unternehmen wie One point, Michel et Augustin, Tilkee, PopUp House, Kokoroe wurden gegründet und organisiert in Übereinstimmung mit der heutigen Welt, den heutigen Kunden. Sie passen sich täglich an. Es ist delikater, bei Unternehmen zu intervenieren, die auf Systemen gegründet sind, die sich nicht schrittweise an Entwicklungen angepasst haben, da die Gleichung das gesamte interne Funktionieren und alle Funktionsbereiche umfasst. Die meisten organisationalen Transformationen scheitern aufgrund von schlechter Führung oder des Widerstands der Arbeitnehmern gegen Veränderung (McKinsey-Studie). Frankreich ist nicht führend!

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Die Übergangsstufe, in der wir uns befinden, erfordert Beschleunigung. Denken Sie daran, dass der Kern der französischen Wirtschaft auf KMU und mittlere Unternehmen (ETI) mit einem patriarchalischen Modell errichtet ist, meist mit immateriellen Praktiken, die nicht in Frage gestellt werden, solange „die Geschäfte laufen". Für diese bieten Regionen Anstrengungen an und stellen eine Vielzahl von Diensten bereit – wie die Plattform „ma solution numérique" für Auvergne Rhône Alpes oder der Raum für Aktivatoren der digitalen Transformation von Unternehmen: @FranceNumFr auf nationaler Ebene.

Bestimmte Institutionen wie die Caisse des Dépôts mit dem Start ihres Komitees von Digitalexperten, die CDC² – sind entschlossen, Unternehmen und Gemeinden bei ihrer Transformation auf dem gesamten Territorium zu unterstützen. Und das ist ein bemerkenswerter Indikator.

Was größere säkulare Unternehmen betrifft, nennen wir Michelin, das als Beispiel für diese fortgeschrittenen Projekte dient, wie die Symmetrie der Aufmerksamkeiten: für Kunden und Michelin-Mitarbeitende, sowie für die Mitarbeitenden, die Begleitung zur digitalen Fertigung mit den besten kollaborativen Tools. Wir kehren zu unserem Fokus zurück, der Impuls wird von Jean-Dominique Senard getragen und von der CDO gesteuert. Aber, schließt Yves Caseau DSI der Gruppe, „das ist wirklich eine Angelegenheit für alle, mit einem sehr pragmatischen Ansatz."

Welche Erwartungen haben die Mitarbeitenden? Warum und wie kann man die Motivation der Teams in einer digitalisierten Welt erhalten?

Mitarbeitende sind leid unbegründeter Corporate-Sprüche. Müde von Haltungen und kosmetischen Ankündigungen. Zum Beispiel, wenn ein junger Neuzugang auf seinem neuen Schreibtisch ein Festnetztelefon entdeckt, ist es offensichtlich, dass er sofort die Diskrepanz spürt und Desengagement latent ist. Mitarbeitende wünschen sich, mit den Vorteilen zu arbeiten, die Digitalisierung bietet. Wie sie es in ihrem täglichen Leben übernommen haben, da sie auch Verbraucher sind, muss Mobilität und Flexibilität in die Arbeitswelt transponiert werden.

Lassen Sie uns mit der Grundlage beginnen, der Schulung der Arbeitnehmer im Digital: Hier ist ein großartiges Sprungbrett, das Unternehmen nicht investiert haben! Zwanzig Stunden Schulung pro Jahr für eine Kulturveränderung auf lange Sicht ist absolut unzureichend. Die Entwicklung von digitalen Fachkompetenzen wird übrigens zuerst (zu 54 %) unter den Hindernissen angeführt, die den Zugang zu digitaler Transformation behindern. Der Führungskraft muss jedem die Mittel bieten, alle Aspekte der Digitalisierung zu beherrschen. Und vor allem mit Hilfe von Unterstützung.

Es ist eine dynamische Trajektorie von Information, Öffnung, Austausch mit Ihrem Markt, die man für Kreativität in seine Prozesse infundieren muss. Es scheint vorteilhaft für jeden Mitarbeitenden von diesem Wissen in so beweglichen Berufswegen zu profitieren. Für sein Unternehmen können sie sich als unter die besten Vektoren, die aufmerksamsten für die berufliche Umwelt offenbaren.

Nicht alle werden zustimmen, aber die Energie des Unternehmens muss diese Bewegung möglich machen und dynamisch gestalten.

Wenn Sie den Unternehmen nur einen Rat geben könnten, welcher wäre es?

Seid in Einklang mit unserer digitalen Welt, um eure Wachstumsfähigkeit zu erhalten und den Wohlstand zu pflegen!

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