Eine menschliche Erfahrung bei Boldare

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Das NextGen-Team: Könnten Sie sich zunächst kurz vorstellen, sowie Ihr Unternehmen – vielleicht eine kurze Geschichte und die Besonderheiten von Boldare, die Sie zur Selbstverwaltung und selbstorganisierten Organisationen geführt haben?

Piotr: Natürlich. Boldare ist ein Unternehmen, das aus der Fusion zweier Gesellschaften entstanden ist, die zuvor in der Webgestaltung und -entwicklung tätig waren. Diese Fusion fand 2008 statt, sodass wir seit mehr als zehn Jahren auf dem Markt sind. Unsere Tätigkeit besteht darin, digitale Produkte zu konzipieren und zu entwickeln, und ich glaube, was uns wirklich von anderen Unternehmen unterscheidet, ist, dass wir tatsächlich in echter Partnerschaft mit unseren Kunden arbeiten.

TNGT: Und welche Besonderheiten Ihrer Tätigkeit haben das Bedürfnis geschaffen, zur Selbstverwaltung zu wechseln und selbstorganisierte Organisationen in Betracht zu ziehen?

Piotr: Von Anfang an wollte ich einen Ort schaffen, an dem sich die Menschen wohl fühlen, zu arbeiten und Produkte zu entwickeln. Ich habe immer geglaubt, dass wenn Sie Menschen Freiheit und eine gute Umgebung geben, sie kreativ sein und hervorragende Ergebnisse erzielen können.

Wir begannen also mit agiler Softwareentwicklung, dann suchten wir etwas Ambitioseres, weil wir immer noch auf der Suche nach einer Art und Weise waren, das Unternehmen zu führen – nicht nur die Teams. Es war, als ob dies Teil unserer Vision davon war, wie ein Unternehmen funktionieren sollte, und schließlich, ausgehend von den Grundlagen der Agilität, wurden wir ein holakratisches Unternehmen.

TNGT: Und galten Ihre Erwartungen nur für die Mitarbeitenden, oder können Sie mir etwas mehr darüber sagen, was Sie suchten? Transparenz, nicht nur Wohlbefinden, auch Agilität – aber etwas mehr über Ihre Erwartungen an die Mitarbeitenden im Zusammenhang mit dem Geschäft?

Piotr: Es war ein bisschen beides. Einerseits glaube ich, dass wenn Sie eine gute Umgebung für Menschen schaffen, sie großartige Arbeit leisten. Das ist eine Sache. Und natürlich war das Endergebnis – ein exzellentes Produkt – etwas, das wir von Anfang an anstrebten. Für mich ist es ein Instrument, um ein hervorragendes Produkt zu erreichen.

Zu einem bestimmten Zeitpunkt war es auch offensichtlich, dass Agilität ein ebenso wertvoller Faktor für das Unternehmen war und natürlich auch für unsere Kunden. Die meisten unserer Kunden sind internetbasierte Unternehmen, also entwickeln sich die Dinge sehr schnell und wir müssen agil mit ihnen sein oder ihnen Agilität bringen, um ihr Wachstum zu unterstützen.

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TNGT: Haben Sie diesen Weg von Anfang an eingeschlagen, oder war es ein schrittweiser Weg? Sie begannen mit Agilität und entwickelten sich dann zu selbstverwalteten Organisationen weiter. Können Sie mir erklären, wie die Reise zur Holakratie verlief?

Piotr: Es war eine echte Reise, wie eine Migration durch verschiedene Kontinente. Am Anfang haben wir uns für Agilität entschieden, weil ich den Scrum-Leitfaden gelesen hatte – 18 Seiten – dann schaute ich mir den PMBOK an – etwa 400 Seiten – und dachte, niemand würde dieses zweite Regelwerk verstehen, also lass uns mit diesem 17-seitigen Framework gehen.

Es stellte sich heraus, dass es eine gute Wahl war, die auch meiner Vision davon entsprach, wie die Dinge idealerweise funktionieren sollten. Als wir schließlich etwa fünfzig Mitarbeitende erreichten, war es an der Zeit, mehr Struktur zu schaffen. Wir wandten uns dann an Experten aus unserem Netzwerk und lasen Werke über Management, und wir orientierten uns hin zu einem hierarchischeren Management – da dies zu jener Zeit das einzige bekannte Modell war.

So hatten wir eine Zeit lang Projektleiter und allerlei Strukturen – nichts übermäßig Starres, aber ich selbst war der Erste, der die Regeln und Prozesse brach, die wir eingerichtet hatten. Ich war der größte Störfaktor des Systems, das wir geschaffen hatten.

Nach etwa einem Jahr entschieden wir, dass das nichts für uns war. Es spiegelte nicht unsere Natur als Menschen, als Gruppe wider. Also kehrten wir zur Agilität zurück, dann übernahmen wir viele verschiedene Arbeitsweisen. Wir ließen uns von verschiedenen Quellen inspirieren, experimentierten mit unseren Ideen zum HR-Management, zu Finanzen usw. Irgendwann suchten wir nach einem System, das alle Aspekte unseres Unternehmens abdeckt – und die Holakratie hat uns das alles geliefert, und da stehen wir heute.

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TNGT: Hätten Sie ein Beispiel eines vergangenen Scheiterns und vielleicht etwas, das dank der Selbstverwaltung besser gehandhabt wurde – eine gute Illustration des Unterschieds zwischen Vorher und Nachher, für die Mitarbeitenden, für das Unternehmen und letztendlich für das Geschäft? Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Piotr: Ich habe kein direkt vergleichbares Beispiel, offensichtlich, weil die Zeit ein Faktor ist. Und wenn wir über Scheitern sprechen, glaube ich, könnten wir einen ganzen Tag damit verbringen. Tatsächlich ist diese Art von Fragen über Misserfolge schwierig für mich, weil ich sie als etwas Natürliches betrachte.

Für mich ist Scheitern heutzutage ein Klischee, aber es ist wirklich – das Wichtige ist die Navigation nach dem Scheitern. Okay, Scheitern ist akzeptabel, aber wie man sich danach neu positioniert, darin liegt das Wesentliche. Mit dem alten Managementmodell dauerte es sehr lange, Dinge zu ändern, und die Menschen waren gewissermaßen in einem Prozess gefangen, ohne echtes Nachdenken dahinter.

Das war das größte Hindernis für mich, und als wir zu einer vollständig selbstverwalteten Organisation übergingen, hinterfragen die Menschen nicht nur, warum sie Dinge tun, sie suchen nach dem wahren Zweck hinter etwas – was einen guten Raum schafft, in dem sie den Prozess verbessern, und die Ergebnisse besser sind.

Ich denke, das beste Beispiel dafür, wie die Organisation sich weiterentwickelt, ist, dass ich einen echten Aufstieg der Talente sehe, die wir hatten und haben im Unternehmen. Vorher war es starr – man hatte eine Funktion, in der man arbeitete – aber als wir zur Selbstverwaltung übergingen, sah ich viele Menschen, die sich in sehr verschiedenen Bereichen engagierten.

Plötzlich wurde uns klar, dass wir keine Person mit bestimmten Fähigkeiten einstellen mussten, weil wir sie bereits intern hatten – und was noch wichtiger ist, die Menschen können sie mobilisieren, wenn sie wirklich gebraucht werden. Manchmal haben wir Bedürfnisse, die wir ausgelagert hätten oder die für eine einzelne Person zu aufwändig waren, aber jetzt sehe ich andere Mitarbeitende, die sich daran beteiligen.

In Bezug auf die Agilität der Organisation haben wir die Kompetenzen, wir sind schneller, und es kostet uns weniger. Ich glaube, das ist die wichtigste Veränderung, aber ich denke, alles hängt auch damit zusammen, dass die Menschen ihre Arbeit in dieser neuen Organisation mehr in Eigenverantwortung übernehmen – sie hinterfragen, sie suchen nach dem Sinn hinter den Dingen, und letztendlich liefert das bessere Ergebnisse.

TNGT: Wie haben Sie Holaspirit entdeckt und wie hat die Plattform Ihre Bedürfnisse erfüllt?

Piotr: Ich habe Holaspirit durch unsere Holakratie-Coaches entdeckt. Wir haben sie einfach gefragt, was die beste Lösung auf dem Markt ist – was uns nicht daran gehindert hat, andere Lösungen zu prüfen, aber unsere Recherchen haben bestätigt, was sie uns gesagt hatten.

Holaspirit ist für mich – und ich denke für die meisten Organisationen – ein Alltagswerkzeug, genauso wie Gmail oder Slack. Manchmal, morgens unter der Dusche oder beim Zähneputzen, kommt mir eine verrückte Idee. Das ist mein Anwendungsfall Nummer eins. Dann nehme ich mein Telefon, öffne Holaspirit und notiere diese neue Idee, die ich meinem Team vorstellen möchte.

Es ist mehr als eine Aufgabenliste – es ist etwas, das mir hilft, meine Gedanken an mein Team weiterzugeben. Das ist ein Anwendungsfall. Und natürlich bin ich überzeugt, dass wir ohne Holaspirit keine selbstverwaltete Organisation betreiben könnten, weil wir eine sichtbare Struktur und ein Tool brauchen, das uns auf die Ziele und Rollen jedes Einzelnen ausgerichtet hält – und davon gibt es viele. Ohne das wäre es totales Chaos. Ich kann ohne Zögern sagen, dass ohne diese Art von Tool eine selbstverwaltete Organisation schlicht nicht funktionieren kann.

TNGT: Perfekt. Wenn Sie mir eine, zwei oder drei Hauptfunktionen nennen müssten, die Sie am meisten nutzen – Sie persönlich oder bei Boldare – welche wären das und welchen Mehrwert hat Ihnen Holaspirit im Vergleich zu Ihrem alten Modell gebracht?

Piotr: Für mich persönlich ist Funktion Nummer eins die Spannungen. Das ist, was mir am meisten hilft – die Spannungen zusammenzufassen, die ich weitergeben oder die Verbesserungen, die ich dem Team vorschlagen möchte, weil sie automatisch als Tagesordnungspunkte in den Meetings erscheinen. Aber auch sehr oft schaue ich mir einfach die Rollen an. Die gesamte Struktur, alle Rollen – das ist sehr wichtig.

Ich denke, was unser Unternehmen wirklich revolutioniert hat, ist, dass Holaspirit uns hilft, Meetings zu strukturieren. Es ist gewissermaßen ein intelligenter Moderator. Ich bin sicher, dass mich das Tool durch das führt, was ich in einem Meeting tun muss. Das ist sehr nützlich und wir hatten das vorher nie. Es hat uns geholfen, Metriken oder Checklisten zu verfolgen, diese Spannungen zusammenzufassen – und das hat unser Leben bei Boldare wirklich zum Besseren verändert.

TNGT: Welche Auswirkungen haben Sie persönlich in Ihrer Organisation seit der Implementierung von Holaspirit beobachtet?

Piotr: Die größte Entwicklung, die ich bei Boldare mit Holaspirit beobachtet habe, ist, dass wir wirklich begonnen haben, nach einem Peer-to-Peer-Modell zu arbeiten. Das hat uns geholfen – nicht nur darin, Dinge nicht mehr ausschließlich an Führungskräfte hochzuflüsseln, sondern vor allem darin, täglich enger zusammenzuarbeiten, auch mit Personen, die nicht zu Ihrem direkten Team gehören, sondern in einem anderen Team sind. Das hat die Wege zwischen uns verkürzt und unsere Zusammenarbeit gestärkt.

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