Besser zusammen arbeiten: Interview mit Pierre Sinodinos, CEO von Aneo

Wir haben Pierre Sinodinos, Gründer und CEO von Aneo, getroffen, der uns seine Vision für die Zukunft von Organisationen mitteilte und erklärte, warum die Neugestaltung der Gehaltsrichtlinie von Aneo im Jahr 2015 — Abschaffung von Einzelprämien und Erhöhung der Festgehälter — eine der besten Entscheidungen war, die das Unternehmen getroffen hat.

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Im Jahr 2015 haben Sie Ihre Gehaltsrichtlinie bei Aneo überarbeitet. 5 Jahre später, welche Erkenntnisse ziehen Sie?

Ich würde definitiv nicht zurückgehen. Niemals!

Denn so haben wir es geschafft, die querschnittsübergreifenden Probleme zu beheben.

Wir hatten viele Situationen, in denen Menschen ihre individuellen Ziele auf Kosten des gemeinsamen Ziels verfolgten.

Die klassische Antwort ist, einen Bonus auf den kollektiven Teil zu addieren. Aber man endet mit sehr komplizierten Systemen, in denen die meisten Menschen die Lösung des geringsten Widerstands wählen: vermeiden, was kompliziert ist, sich nur auf das Ziel konzentrieren, auf das sie einen direkten Einfluss haben.

Das sind komplizierte Systeme, die nicht funktionieren. Als wir sie loswurden, gewannen wir an Querschnittsarbeit. Wir sahen Menschen wirklich zusammenarbeiten.

Andererseits haben wir damals einen Fehler gemacht. Wir hätten parallele individuelle Leistungsziele beibehalten sollen, ohne sie an ein finanzielles Ziel zu knüpfen.

Wir hätten mehr Raum für Unterstützung bei Leistung und persönlicher Entwicklung schaffen sollen. Wir haben sie zu sehr sich selbst überlassen, und das war ein Fehler.

Also gehen wir nicht zurück, wir planen keine Änderungen. Stattdessen haben wir ein wenig mehr Struktur und Management hinzugefügt, um Mitarbeitende zu unterstützen.

Wenn man die Idee noch weiter treibt, könnte man sogar argumentieren, dass Einzelprämien eine Erleichterung sind. Ich erkläre mich.

Man kümmert sich nicht um seine Mitarbeitenden das ganze Jahr oder Quartal über, bis man ihnen sagt: « Du erfüllst nicht die Anforderungen, keine Prämie für dich. » Aber Mitarbeitende brauchen kontinuierliches Feedback täglich.

Sie müssen das ganze Jahr über geleitet und unterstützt werden, nicht am Ende der Periode, wenn man die Zahlen anschaut und sagt: « Du hast dein Ziel nicht erreicht, keine Prämie. »

Deshalb sage ich, dass es eine Erleichterung ist.

Dies wird durch ein tugendhafstes und echtzeitiges Management ersetzt. Also ja, diese Entscheidung wird nie in Frage gestellt.

Bei diesen Unternehmen der neuen Generation, sehen Sie Ähnlichkeiten?

Die meisten von ihnen stellen die Person und ihre Entwicklung innerhalb der Organisation in den Mittelpunkt ihrer Vorgehensweise.

Man könnte auf die Ursprünge dieses Phänomens zurückgehen, aber was heute klar ist, ist, dass neue Generationen etwa 25 bis 30 % ihrer Zeit im Unternehmen verbringen. Wenn diese Zeit nur der Verbesserung der Finanzergebnisse gewidmet ist, ohne dass sie sich persönlich entfalten können, ist das ein Vertrag, den sie nicht mehr eingehen wollen.

Heute sehen wir viele junge Menschen, die Künstler und Unternehmer sind, die freiberuflich arbeiten, weil sie ihre Zeit und persönliche Entwicklung besser kontrollieren. Die Energie hinter dieser neuen Organisationsform zielt klar darauf ab, dieselben Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens zu bieten.

Ich glaube nicht, dass das Unternehmen tot ist und wir alle Freiberufler werden.

Vielleicht heißt es nicht mehr ein Unternehmen, aber es wird immer noch ein gemeinsames Projekt sein, das wir zusammen tragen. Der rechtliche Rahmen, der es stützt, ist etwas anderes. Aber wir sind keine Einzeltiere, wir sind Gruppentiere. Wir haben uns, wie Anthropologen gezeigt haben, durch Zusammenarbeit entwickelt. Das Kollektive wird weiter existieren.

Heute müssen Unternehmen anerkennen, dass sie nicht nur auf Gewinngeneration konzentrieren können; sie müssen auch auf den Planeten und die Entfaltung der Personen, die sie durchlaufen, achten.

Dieses Merkmal ist allen Organisationsformen gemeinsam, da es auch eine indirekte Weise ist, die kollektive Intelligenz des Humankapitals, das das Unternehmen bildet, zu nutzen.

Hätte ich allein die strategische Vision und Wissen, was morgen getan werden sollte, um das Unternehmen besser zu machen? Wenn ich sehr intelligent bin, vielleicht, aber ich werde immer weniger relevant sein als die Summe der Intelligenz aller meiner Mitarbeitenden.

Dort liegt ein enormes Potenzial, das aktiviert werden kann. Diese Organisationen ermöglichen es Mitarbeitenden, sich besser innerhalb von Strukturen zu entwickeln und diese kollektive Intelligenz etwas besser zu nutzen.

Außerdem kann man sich das Niveau der Reaktivität und Agilität von Unternehmen der neuen Generation ansehen.

Diese Organisationen positionieren sich schnell auf Märkten. Sie können sehr schnell gehen und leiden nicht unter dieser entropischen Schwerfälligkeit, die man in traditionellen Organisationen findet.

Es gibt viele Gemeinsamkeiten, aber auch viel Innovation und Kreativität in den Prozessen, die Organisationen je nach ihrer Geschichte, Größe, Geografie, ihrem Geschäftsmodell und ihren Bestrebungen auswählen.

Welche Managementinnovationsmaßnahmen bringen der Organisation und den darin arbeitenden Personen den meisten Wert?

Diese Frage kann nicht ohne Kontextualisierung beantwortet werden.

Was für ein Unternehmen einer bestimmten Größe in einem bestimmten Sektor funktioniert, wird für ein anderes Unternehmen in einem anderen Sektor nicht unbedingt funktionieren.

Was sicher ist, ist, dass es beim Versuch der Umwandlung oder Entwicklung eines Unternehmens eine Reihe von Prinzipien gibt, die beachtet werden müssen.

Zum Beispiel kann man ein Unternehmen nicht wachsen lassen, wenn die Mitarbeitendenerfahrung stark beeinträchtigt ist. In der Tat können Sie Ihre Mitarbeitenden nicht mit einer Vision einer besseren Zukunft inspirieren, wenn die täglichen Dinge nicht gut gehen.

Man muss im Alltag anfangen, und dann kann man weiter gehen.

Es gibt einige Prinzipien wie diese, die beachtet und berücksichtigt werden müssen, aber die sich in jedem Unternehmen ziemlich unterschiedlich niederschlagen.

Es gibt kein Rezept, aber es gibt Prinzipien, an die man sich erinnern sollte, wenn man an diesen organisationalen Umwandlungen arbeitet.

Welche Maßnahmen kann man ergreifen, um Vertrauen von oben nach unten und von unten nach oben aufzubauen?

Das würde lange dauern zu beantworten. Ich denke, wir brauchen weniger Reden und mehr Taten.

Viele Unternehmen verkünden und künden Umwandlungen an, die am Ende ihre Zielgruppe niemals erreichen. Viele Mitarbeitende haben viele Transformationsprojekte vorbeigehen sehen, ohne positive Veränderung in ihrem Alltag.

Ich empfehle, weniger zu kommunizieren und mehr zu handeln.

Dann gibt es viel um Haltung und Zugänglichkeit.

In meinem Unternehmen spreche ich mit all meinen Mitarbeitenden alle zwei Wochen über die Unternehmensstrategie und beantworte anonyme und nicht-anonyme Fragen.

Dies ermöglicht mehr Flüssigkeit. Jeder kann eine Frage stellen, direkt oder über einen anonymisierten Chat. Dies gibt ein Verständnis davon, wo wir hingehen, einen Dialog und Ideen, die auch über diesen Kanal zurückkommen.

Das sind ziemlich einfache Dinge, die schrittweise Vertrauen aufbauen, denn Vertrauen kommt auch viel durch Verkörperung.

Es ist, wenn Menschen Sie hören, dass sie sich denken: « Dieser Typ, er trägt sein Projekt, er verkörpert es, er ist aufrichtig, also glaube ich ihm. »

Wenn man das an Kommunikationsmittel oder mittleres Management delegiert, funktioniert es nicht. Der direkte Kontakt ist unverzichtbar.

Man muss zu den Menschen hingehen und mit ihnen reden. Wenn man das tut, schafft man eine menschliche Bindung.

Das obige Interview wurde während der 2020er Edition von The NextGen Enterprise Summit aufgezeichnet.