Mieux travailler ensemble : entretien avec Pierre Sinodinos, PDG d’Aneo

Nous avons rencontré Pierre Sinodinos, fondateur et PDG d’Aneo, qui nous a partagé sa vision de l’avenir des organisations et expliqué pourquoi la refonte de la politique salariale d’Aneo en 2015 — suppression des primes individuelles et hausse des salaires fixes — a été l’une des meilleures décisions prises pour l’entreprise.

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En 2015, vous avez revu votre politique salariale chez Aneo. 5 ans plus tard, quels enseignements en tirez-vous ?

Je n’y reviendrais certainement pas. Jamais !

Car c’est ainsi que nous avons finalement réussi à tuer les problèmes de transversalité.

Nous avions beaucoup de situations où les gens poursuivaient leurs objectifs individuels au détriment de l’objectif collectif.

La réponse classique est d’ajouter une prime sur la partie collective. Mais on finit par créer des systèmes très compliqués dans lesquels la plupart des gens choisissent la solution de facilité : éviter ce qui est compliqué, se concentrer uniquement sur l’objectif sur lequel ils ont une influence directe.

Ce sont des systèmes compliqués qui finissent par ne pas fonctionner. Quand nous nous en sommes débarrassés, nous avons gagné en transversalité. Nous avons vu les gens vraiment collaborer.

D’un autre côté, nous avons commis une erreur à l’époque. Nous aurions dû maintenir des objectifs de performance individuels en parallèle, sans les lier à un objectif financier.

Nous aurions dû ménager davantage d’espace pour accompagner les gens sur la performance et le développement personnel. Nous les avons un peu trop laissés à eux-mêmes, et c’était une erreur.

Donc nous ne reviendrons pas en arrière, nous ne prévoyons aucun changement. En revanche, nous avons ajouté un peu plus de structure et de management pour soutenir les collaborateurs.

Si l’on pousse l’idée un peu plus loin, on pourrait même soutenir que les primes individuelles sont une facilité. Je m’explique.

On ne s’occupe pas de ses collaborateurs tout au long de l’année ou du trimestre, jusqu’au moment de leur dire : « Tu n’es pas dans les clous, pas de prime pour toi. » Or les collaborateurs ont besoin d’un feedback continu au quotidien.

Ils ont besoin d’être guidés et accompagnés tout au long de l’année, pas en fin de période, quand on regarde les chiffres et qu’on dit : « Tu n’as pas atteint l’objectif, pas de prime. »

C’est pourquoi je dis que c’est une facilité.

Cela est remplacé par un management plus vertueux et en temps réel. Alors oui, cette décision ne sera jamais remise en question.

Ces entreprises de nouvelle génération, y voyez-vous des similarités ?

La plupart d’entre elles placent l’individu et son développement au sein de l’organisation au cœur de leur démarche.

On pourrait remonter aux origines de ce phénomène, mais ce qui est clair aujourd’hui, c’est que les nouvelles générations passent environ 25 à 30 % de leur temps en entreprise. Si ce temps est uniquement consacré à améliorer les résultats financiers sans pouvoir s’y épanouir personnellement, c’est un contrat qu’elles ne veulent plus signer.

Aujourd’hui, nous voyons beaucoup de jeunes qui sont artistes et entrepreneurs, qui travaillent en freelance parce qu’ils maîtrisent mieux leur temps et leur développement personnel. L’énergie derrière ce nouveau type d’organisation vise clairement à offrir ces mêmes options au sein d’une entreprise.

Je ne pense pas que l’entreprise soit morte et que nous allions tous devenir freelances.

Peut-être que ça ne s’appellera plus une entreprise, mais ce sera toujours un projet collectif que l’on porte ensemble. Le cadre juridique qui le soutient, c’est autre chose. Mais nous ne sommes pas des animaux solitaires, nous sommes des animaux de groupe. Nous avons évolué, comme l’ont démontré les anthropologues, grâce à la collaboration. Le collectif continuera d’exister.

Aujourd’hui, les entreprises doivent tenir compte du fait qu’elles ne peuvent pas se concentrer uniquement sur la génération de profits ; elles doivent également veiller à la planète et à l’épanouissement des individus qui les traversent.

Cette caractéristique est commune à toutes les formes d’organisations, car c’est aussi une façon indirecte de puiser dans l’intelligence collective du capital humain qui compose l’entreprise.

Aurai-je, seul, la vision stratégique et saurait savoir quoi faire demain pour rendre l’entreprise meilleure ? Si je suis très intelligent, peut-être, mais je serai toujours moins pertinent que la somme de l’intelligence de tous mes collaborateurs.

C’est là qu’il y a un énorme potentiel à activer. Ces organisations permettent aux collaborateurs de mieux se développer au sein des structures et d’exploiter un peu mieux cette intelligence collective.

De plus, on peut regarder le niveau de réactivité et d’agilité des entreprises de nouvelle génération.

Ces organisations se positionnent rapidement sur les marchés. Elles peuvent aller très vite et ne souffrent pas de cette lourdeur entropique que l’on trouve dans les organisations traditionnelles.

Il y a beaucoup de points communs, mais aussi beaucoup d’innovation et de créativité dans les processus choisis par les organisations en fonction de leur histoire, de leur taille, de leur géographie, de leur modèle économique et de leurs aspirations.

Quelles actions d’innovation managériale apportent le plus de valeur à l’organisation et aux personnes qui la composent ?

Cette question ne peut pas recevoir de réponse sans être contextualisée.

Ce qui fonctionnera pour une entreprise d’une certaine taille, dans un secteur précis, ne fonctionnera pas forcément pour une autre entreprise dans un autre secteur.

Ce qui est certain, en revanche, c’est qu’il existe un certain nombre de principes à respecter lorsqu’on cherche à transformer ou à développer une entreprise.

Par exemple, on ne peut pas faire croître une entreprise quand l’expérience collaborateur est très dégradée. En effet, on ne peut pas inspirer ses collaborateurs avec une vision d’un avenir meilleur si les choses ne vont pas bien au quotidien.

Il faut partir du quotidien, et ensuite on peut aller plus loin.

Il y a quelques principes comme ceux-là qui doivent être respectés et pris en compte, mais qui se déclinent de façon assez différente dans chaque entreprise.

Il n’y a pas de recette, mais il y a des principes à garder à l’esprit lorsqu’on travaille sur ces transformations organisationnelles.

Quelles actions peut-on mener pour instaurer la confiance, de haut en bas et de bas en haut ?

Cela prendrait beaucoup de temps à répondre. Je pense que nous avons besoin de moins de discours et de plus d’actes.

Beaucoup d’entreprises proclament et annoncent des transformations qui n’atteignent finalement jamais leur cible. De nombreux collaborateurs ont vu passer beaucoup de projets de transformation, sans aucun changement positif dans leur quotidien.

Je recommande de moins communiquer et d’agir davantage.

Ensuite, il y a beaucoup de choses autour de la posture et de l’accessibilité.

Dans mon entreprise, je parle à tous mes collaborateurs de la stratégie d’entreprise toutes les deux semaines et je réponds à des questions anonymes ou non anonymes.

Cela permet davantage de fluidité. N’importe qui peut poser une question, directement ou via un chat anonymisé. Cela apporte une compréhension de là où nous allons, un dialogue et des idées qui remontent également par ce canal.

Ce sont des choses assez simples qui construisent progressivement la confiance, car la confiance passe aussi beaucoup par l’incarnation.

C’est quand les gens vous entendent qu’ils se disent : « Ce type, il porte son projet, il l’incarne, il est sincère, donc je le crois. »

Quand on délègue ça à des supports de communication ou au management intermédiaire, ça ne fonctionne pas. Le contact direct est indispensable.

Il faut aller vers les gens et leur parler. Quand on fait ça, on crée un lien humain.

L’entretien ci-dessus a été enregistré lors de l’édition 2020 de The NextGen Enterprise Summit.