Holaspirit veut incarner l'avenir du management

La récente pandémie a accéléré d'au moins trois ans la prise de conscience des entreprises françaises quant à la nécessité impérieuse de transformer leurs méthodes de travail et d'adopter des outils de nouvelle génération pour y parvenir.

Au-delà de la crise sanitaire économique, chacun a pu constater les effets de la multiplication par onze du temps consacré aux réunions en vingt ans, et de la multiplication par six du nombre d'indicateurs clés de performance (KPI) que les organisations suivent.

Nul besoin d'une grande vision pour comprendre qu'une multiplication par 36 de la complexité des systèmes économiques dominants ne peut durablement rivaliser avec des acteurs plus petits, bien plus agiles et adaptatifs.

Repenser le management grâce à une nouvelle approche agile

Il y a un peu moins de cinq ans, Holaspirit a clairement pressenti « la fin du management traditionnel » et la nécessité d'un nouvel outil pour accompagner cette nouvelle façon de diriger.

Paradoxalement, non pas en cherchant à résoudre les problèmes de ses clients, mais les siens propres. Philippe Pinault, directeur de Talkspirit, un réseau social d'entreprise classé leader en France par Gartner / Getapp face aux géants des GAFAM de la Silicon Valley, devait gérer des étapes clés de sa croissance.

Comment passer du génie d'une petite équipe à une organisation plus grande qui se hiérarchise, se complexifie, sans perdre en vitesse d'innovation ni en capacité de reconfiguration ? Comment fidéliser ses talents sans les frustrer, c'est-à-dire en leur accordant un maximum de latitude dans un mouvement toujours coordonné et convergent avec le reste du groupe dans l'exécution de la raison d'être collective ?

Passer du lien individuel de subordination à une hiérarchie d'équipes

En réalité, ces questions tourmentent presque tous les managers de la planète aujourd'hui, dans un jeu devenu mondialisé et hyper-compétitif. Un jeu dont on sait que la différence viendra des talents et de leur capacité à s'exprimer avec engagement plutôt que sous l'effet de la coercition.

Holaspirit naît donc d'un constat universel : la dynamique de pouvoir entre individus supérieurs ou subordonnés les uns aux autres dans une organisation produit un séquencement et une division ultime des tâches souvent accompagnés d'une perte de sens significative.

Le minutage des actes médicaux unitaires des infirmières à domicile est un bon exemple de l'absurdité d'une approche purement quantitative de problématiques fondamentalement humaines et relationnelles, qui requièrent empathie et sens du contact.

Le potentiel de ce dont nous parlons est immense. Rien de moins que les méthodes de management de toutes les organisations humaines, privées ou publiques, à but lucratif ou non.

Déployer des pratiques agiles à grande échelle

Holaspirit, future licorne de la nouvelle gouvernance d'entreprise ? Peut-être.

En quelques mois, plus de 500 clients dans 32 pays ont fait confiance à la start-up française pour repenser leur organisation par équipes (cercles) composées de rôles, eux-mêmes portés par des talents jusqu'alors enfermés dans des fiches de poste devenues obsolètes.

Parmi eux, à titre pilote ou à l'échelle de l'organisation : des banques, compagnies d'assurance ou conglomérats financiers (Tochka en Russie, Volksbank aux Pays-Bas, Société Générale en France, Youse au Brésil, Hypoport en Allemagne), des industriels comme Goudsmit aux Pays-Bas, des enseignes de distribution comme Décathlon en France, des géants des services comme Partena en Belgique, la Poste Suisse, le secteur de la santé comme Mentaal Beter aux Pays-Bas, le secteur pharmaceutique ou encore des sociétés cotées au Nasdaq comme eXpRealty aux États-Unis et, bien sûr, de nombreuses start-ups ont fondé leur efficacité quotidienne sur un nouveau système d'exploitation organisationnel.

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Leur constat est unanime et leurs succès partagent les mêmes caractéristiques.

Les caractéristiques de l'entreprise de nouvelle génération

Des valeurs portant une raison d'être à impact souvent positif, fédérateur et partagé, incarnée à tous les niveaux de l'organisation et de son écosystème direct ; au-delà des seuls objectifs financiers trimestriels.

Une forte distribution de l'autorité au travers d'une hiérarchie d'équipes (cercles) plus horizontale et centrée sur leur raison d'être.

Une grande transparence et un partage très poussé de l'information, à l'inverse des organisations archaïques où la possession de l'information est corrélée au niveau de pouvoir et de management.

Une grande autonomisation combinée à une grande autonomie dans le cadre de rôles potentiellement portés dans différentes équipes de l'organisation.

Repositionnement du management vers le leadership au service de l'efficacité des membres de l'équipe.

Enfin, la confiance accordée par défaut aux membres de l'équipe, qui libère le système et accélère la créativité, l'envie de s'impliquer et de donner le meilleur de soi, chaque jour.

Philippe Pinault est convaincu que ces entreprises de nouvelle génération verront leurs écosystèmes émerger à grande vitesse et remplacer en douceur les systèmes économiques traditionnels que nous connaissons.

Cet entretien, conduit par Luc Bretones, organisateur du « The NextGen Enterprise Summit » et président de l'Institut G9+, est extrait d'un ouvrage en préparation.