Les 4 paradoxes du self-leadership

Dans leur article, Self-Leadership : a Paradoxical Core of Organizational Behavior, Greg Stewart, Stephen Courtright et Charles Manz passent en revue la littérature scientifique antérieure sur le self-leadership.

Outre la présentation des travaux existants, les auteurs exposent ce qu'ils considèrent comme les 4 paradoxes de ce concept.

Le self-leadership : définition

Le self-leadership est d'abord défini comme :

« un processus global d'auto-influence décrivant la façon dont les individus se motivent pour accomplir un travail naturellement motivant ou un travail qui doit être accompli mais qui ne l'est pas naturellement »

Le concept est un oxymore apparent, car « leadership » implique traditionnellement une influence entre deux personnes et « self » ne désigne qu'un seul individu.

Le self-leadership remet en cause cette hypothèse traditionnelle et peut être défini comme « le processus consistant à s'influencer soi-même » (Manz, 1983).

Le paradoxe de l'épuisement et du renforcement par le self-leadership

D'un côté, les activités auto-régulées impliquent généralement un épuisement, car la capacité à s'influencer soi-même est très limitée et demande un effort considérable pour être maintenue (voir, par exemple, les régimes, la maîtrise des achats impulsifs ou de l'alcoolisme).

De l'autre, s'engager dans des activités auto-régulées fonctionnerait comme un muscle : plus on l'utilise, plus il se renforce.

Le paradoxe du self-leadership par la collaboration

Le self-leadership implique une démarche individuelle et solitaire.

Paradoxalement, l'exercice du self-leadership conduit à prendre les meilleures décisions pour relever les défis de la meilleure façon possible, et cela implique souvent de collaborer avec d'autres en raison des propres limites de l'individu.

Le paradoxe du self-leadership « moi oui, toi non »

Des besoins tels que la liberté, l'autodétermination et l'autonomie ont été identifiés comme des facteurs majeurs du bien-être individuel et sont présents dans le self-leadership. Dans cette logique, les individus auraient une aspiration à exercer le self-leadership pour satisfaire ces besoins.

Même s'il existe une tendance générale vers le self-leadership, tous les collaborateurs ne le pratiquent pas réellement. Les managers exercent une influence sur les comportements de self-leadership des collaborateurs car ils jouent un rôle actif dans leur responsabilisation.

Le paradoxe du self-leadership nécessaire pour améliorer le self-leadership

Pour développer le self-leadership, les individus ont besoin d'un engagement actif sur le long terme. Paradoxalement, il faut déjà faire preuve de self-leadership pour améliorer et développer le self-leadership.