Neue Arbeitsweisen: Exklusivinterview mit Mark Eddleston

Wir trafen den Berater Mark Eddleston, der sich selbst als „Nerd der neuen Arbeitsweisen" bezeichnet. Er bietet Trainings an und begleitet Organisationen, die ihre Struktur, Arbeitsweisen, organisationale Muster und mehr tiefgreifend transformieren möchten.

Unser einstündiger Austausch war äußerst wertvoll: Wir erkundeten, wie er begann, was ihn motivierte, andere Organisationen bei ihrer Neuerfindung zu unterstützen, und er teilte mit uns seine bevorzugten Organisationsmuster für große Teams — wirklich große Teams.

Meine erste Frage an Mark war naheliegend: Wie wurde er Coach und warum?

„Ich hatte viele Jobs, ich bin zwischen Neuseeland und Australien umhergezogen, weil ich gute Gelegenheiten finden wollte — und ich war schnell frustriert, ja. Mehr als die meisten Menschen vielleicht. Am Ende sagte ich mir, dass ich das Problem bin."

„Und meine Reaktion war: ‚Ich fahre nach London, okay!... Ich siedle mich in Melbourne, Neuseeland an.' Ich hörte nicht auf umherzuziehen, um etwas zu finden, das mich nicht frustriert. Ich habe dabei wunderbare Erfahrungen gemacht."

Aber für Eddleston und die Selbstverwaltung begann alles, als er sich dem Community Law Center in Neuseeland anschloss.

„Ihr Daseinszweck — es war das erste Mal, dass ich für etwas mit Sinn arbeitete. Wir waren gleichzeitig eine Anwaltskanzlei und eine Gemeinschaftsorganisation. Meine Rolle war es, Freiwillige zu verwalten: etwa 200 Juraststudierende, die den Service neben 100 Anwälten durchführten."

„Der Chef dort wollte nicht wirklich mehr der Chef sein. Er hatte die Organisation von 5 auf 25 Personen vergrößert, die Einnahmen waren gestiegen, und die Organisation war in ihrem Bereich von weltweiter Bedeutung geworden. Mit diesem Wachstum hatte er einige mittlere Manager eingeführt, aber das funktionierte nicht wirklich. Er fing an, andere Wege zu erkunden, Bücher über Spotify, Netflix und Reinventing Organizations zu lesen, das Buch kam heraus, während ich dort war. Er kopierte dann Kapitel 2.3 und bat uns alle, es zu lesen — das Kapitel, das wirklich erklärt, wie man sich von traditioneller hierarchischer Struktur abwendet und was man stattdessen tun kann."

Für Mark war Kapitel 2.3 fesselnd, weil es sich mit Komplexität befasste, ein Thema, das ihm am Herzen liegt.

„Ich war besessen von Komplexität, also dachte ich: ‚Oh, das Verständnis von Komplexität hilft uns, die Welt zu verstehen.' Ich hatte seitdem nie jemanden darüber sprechen gehört, also war ich wirklich begeistert, dass jemand es in diesem geschäftlichen Kontext anspricht."

Unterdessen fragte sein Chef Marks Team, ob es interessiert wäre, diese neuen Arbeitsweisen auszuprobieren. Der Coach fügt hinzu: „Manche waren sehr enthusiastisch wie ich, andere ein wenig nervös und manche war es wirklich egal — hierarchische Struktur, verteilt, ‚ich komme einfach nur zur Arbeit'. Wir hatten die Zustimmung von allen, um zu beginnen, und wir fingen am nächsten Tag an. Alles war transparent, auch unsere Gehälter."

Gehaltstransparenz kann heikel sein, und es ist oft das Letzte, das eine Organisation angeht, so komplex ist es. Aber Mark erlebte die Gehaltstransparenz früh in der Transformation: „Es brachte unseren Chef ins Licht — er verdiente viel mehr als die anderen. Er sagte zu uns: ‚Schaut, das ist das Problem, könnt ihr es regeln? Ich will mich wirklich nicht einmischen, aber es stört mich.' Und er lehnte sogar vom Vorstand angebotene Gehaltserhöhungen ab."

Schnell konnten Mark und die ganze Organisation völlig transparent die Gehälter aller sehen und offen über notwendige Veränderungen diskutieren.

„Ich wusste, dass Gehaltstransparenz nicht etwas ist, das man von Anfang an einführt, dass es nicht einfach ist, es einzuleiten. Aber rückblickend war es eine gute Sache, damit zu beginnen, denn er sagte zu uns: ‚Okay, wir werden nicht gerecht bezahlt, wer möchte darüber diskutieren?' Und alle kamen. Wir hatten sogar ein eigenes Treffen dafür, mit einer Kreisdiskussion."

Die Kreisdiskussion, wie lief das konkret ab?

„Das bedeutet, dass — traditionell in unseren Meetings — gibt es so viele — immer die extravertiertesten Sprecher sind, und wir wissen jetzt dank Forschung von Harvard, MIT und Google, dass ausgewogener Redebeitrag einer der Indikatoren für ein leistungsstarkes Team ist. Wir haben ausgewogene Redebeiträge eingeführt und fingen an, in Runden zu sprechen, um dieses Gehaltsproblem zu diskutieren. Er trat bei der Entscheidungsfindung zurück und gab uns die Kontrolle. Er sagte: ‚Ich will nicht entscheiden, wem ist das wichtig?'"

Und dann, hat es funktioniert? Wie war der weitere Verlauf bei der Gehaltstransparenz?

„Später wurden unsere Manager entfernt und wir wurden gebeten, gegenseitige Unterstützungsgruppen zu schaffen, uns mit drei anderen Personen in der Organisation zu treffen und zu tun, was wir vorher mit den Managern taten. Wir erhielten Schulungen zu schwierigen Gesprächen und Feedback, was half, den Beratungsprozess zu navigieren, wenn Menschen nicht einer Meinung waren, und das half in Meetings und anderen Prozessen."

„Ich dachte, dass es eine schreckliche Idee war und nicht funktionieren würde. Und der Grund, warum ich dachte, dass es nicht funktionieren würde, ist, dass wir eine große organisatorische Diskussion führten, dann eine weitere darüber, wie man es macht. Und dann schauten wir uns die Finanzinformationen an. Es stellte sich heraus, dass wir ein paar tausend Dollar in der Lohnmasse hatten. Wir hatten die Transparenz, dass es fair war, wir waren uns einig, dass wir es fairer machen wollten, aber wir hatten nicht das Geld dafür, oder nicht viel. Aber was passierte, ist, dass wir, sehr, sehr langsam, anfingen, mehr in Rollen als in Positionen zu denken. Wenn jemand ging, fragten wir ihn, welche Rollen er hatte, und wir fragten die anderen: ‚Wer will diese Rollen übernehmen?'"

„Also zum Beispiel, wenn ich gehen würde, würdet ihr nicht mich durch eine Vollzeitstelle ersetzen müssen, weil andere Leute in der Organisation einige meiner Rollen übernommen hätten."

Und bezüglich Bonussen und Gehaltserhöhungen fügt der Coach hinzu, dass sie ihre nicht ausgegebenen Budgets unter allen verteilten. „Zum Beispiel, wenn du das höchste Gehalt hattest, bekamst du den niedrigsten Bonus, und wenn du das niedrigste Gehalt hattest, bekamst du den größten Anteil."

Wie würden Sie das beschreiben, was Sie jetzt tun?

„Ich stelle mich normalerweise als ein Nerd der neuen Arbeitsweisenvor, aber wenn ich professioneller sein muss: Berater oder Trainer. Nach dieser Rolle, meiner ganz ersten Erfahrung mit Selbstverwaltung, bin ich ins Vereinigte Königreich zurückgekehrt. Ich war sehr glücklich in diesem Job, es war das erste Mal, dass ich nicht frustriert war. Wir hatten das Gefühl, die Organisation zu besitzen, wirklich einen Einfluss darauf zu haben — es war großartig."

Als Trainer, womit beginnen Sie, um eine Organisation zu transformieren?

„Die Antwort auf viele Fragen ist: Das kommt darauf an. Wegen der Komplexität. Bei allem, was Menschen betrifft, gibt es kein Handbuch, kein Rezept. Der erste Schritt mit einem Team wird sehr unterschiedlich sein vom ersten Schritt mit einem anderen.

Es gibt keine ersten Schritte, es gibt Muster."

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Welche Muster der neuen Arbeitsweisen gibt es Ihrer Meinung nach?

„Ich bin sicher, wenn Sie die Frage jemand anderem stellen, wird er Ihnen einen anderen Satz von Mustern geben. Für mich sind es die gesunden Meetings und ich habe herausgefunden, dass es zwei Dinge gibt, die ein Team EXZELLENT machen. Das erste ist Empathie: ein über dem Durchschnitt liegendes soziales Bewusstsein, aber das ist schwer zu ändern — wenn ich sehr wenig Empathie habe, gibt es nicht viel zu tun. Es wird viel Arbeit brauchen, bis ich eine empathische Person werde.

Der zweite Indikator für sehr leistungsstarke Teams war: ausgewogener Sprechbeitrag, und das können wir heute Nachmittag ändern, indem wir eine Struktur in einem Meeting etablieren, durch eine Kreisdiskussion — ich bin ein großer Fan von Kreisdiskussionen."

Was ist also eine Kreisdiskussion?

„Stellen Sie sich vor, wir wären drei in diesem Meeting. Wenn wir online wären, würden wir in alphabetischer Reihenfolge sprechen, aber wenn wir persönlich wären, würden wir einfach der Reihe nach sprechen. Der Gesprächsverlauf geht nur in eine Richtung.

Manchmal benutzen wir einen Sprechstab, inspiriert von den Ureinwohnern Kanadas. Wenn Sie den Sprechstab halten, haben Sie 3 Optionen: Sie können passen, eine Pause machen um nachzudenken, oder sprechen um beizutragen — sagen, was zur Diskussion beiträgt. Und das geht im Kreis weiter, bis niemand mehr etwas zu sagen hat.

Das garantiert, dass niemand dominiert. Das verbindet sich mit dem Begriff psychologischer Sicherheit, einer von vielen Möglichkeiten, psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu fördern."

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Welche Ratschläge würden Sie Organisationen geben, um psychologische Sicherheit zu fördern, wenn Mitarbeitende etwas „verpassen"?

„Es gibt eine Studie von Amy Edmondson, die untersucht, was einige Teams besser macht als andere. Ihre Hypothese war, dass erfolgreiche Teams weniger Fehler machen, aber was sie entdeckte, war, dass erfolgreiche Teams tatsächlich mehr Fehler machen. Sie grub etwas tiefer und bemerkte, dass es nicht um mehr oder weniger Fehler geht, sondern darum, über sie zu sprechen. Diese Teams sind offen über ihre Fehler. Wenn es psychologische Sicherheit gibt, sind Fehler nicht wirklich ein Problem.

Wenn ich etwas in einem Team verpasse, würde Ihre Reaktion sein: ‚Wie kann ich dir helfen?'"

Sie definieren sich selbst als Nerd der neuen Arbeitsweisen, was bedeutet das für Sie?

„Alles, was sich von traditionellen hierarchischen Organisationen entfernt. Und die diese Muster erforscht."

Der Trainer hat dann seine drei bevorzugten Muster geteilt, um eine Organisation und ihre Teams zu verbessern:

1. Kreisdiskussion
2. Entscheidungsfindung
3. Feedback

Eines von Marks bevorzugten Feedback-Modulen ist das hirngerechte Feedback.

„Ich liebe wirklich die Idee, dass es immer eins-zu-eins und persönlich sein muss. Nie schriftlich und idealerweise nicht per Telefon."

Die Schritte des hirngerechten Feedbacks nach Mark:

1. Überprüfen Sie Ihre Absichten, Ihr Ziel.
2. Fragen Sie dann die Person um Erlaubnis, ihr Feedback zu geben — sie hatte vielleicht einen schlechten Tag — oder geben Sie ihr Bescheid über das Thema im Voraus.
3. Seien Sie sehr präzise, stützen Sie sich auf Daten und Fakten. Keine Meinungen.
4. Lassen Sie die Person wissen, welchen Einfluss dieses spezifische Verhalten hatte.
5. Abschließend erkundigen Sie sich nach der Person, nachdem Sie das Feedback gegeben haben.

🥳 Fazit

In unserem Gespräch mit Mark über seine Arbeit, seinen Weg mit selbstverwalteten Organisationen, die Muster der neuen Arbeitsweisen und so viel mehr transformatives Wissen, behalten Sie seine drei bevorzugten Muster im Kopf, um Ihr Team zu einem leistungsstärkeren Team zu machen.

Die Arbeit von Mark Eddleston finden Sie hier.

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