Nouvelles façons de travailler : interview exclusive avec Mark Eddleston

Nous avons rencontré le consultant Mark Eddleston, qui se définit lui-même comme un « Nerd des Nouvelles Façons de Travailler ». Il propose des formations et accompagne des organisations souhaitant transformer en profondeur leur structure, leurs modes de travail, leurs patterns organisationnels, etc.

Notre échange d'une heure a été riche : nous avons exploré comment il a débuté, ce qui l'a motivé à aider d'autres organisations à se réinventer, et il nous a partagé ses patterns organisationnels préférés pour faire de grandes équipes — de vraiment grandes équipes.

Ma première question à Mark était évidente : comment est-il devenu coach, et pourquoi ?

« J'ai eu beaucoup de jobs, j'ai bougé entre la Nouvelle-Zélande et l'Australie en pensant trouver de bonnes opportunités — et je me suis rapidement retrouvé frustré, oui. Plus que la plupart des gens, peut-être. J'ai fini par me dire que c'était moi le problème. »

« Et ma réaction a été : 'Je pars à Londres, ok !… Je m'installe à Melbourne, en Nouvelle-Zélande.' Je n'arrêtais pas de bouger pour trouver quelque chose qui ne me frustre pas. J'ai vécu de très belles expériences en chemin. »

Mais tout a commencé pour Eddleston et l'autogestion lorsqu'il a rejoint le Community Law Center en Nouvelle-Zélande.

« Leur raison d'être — c'était la première fois que je travaillais pour quelque chose qui avait un sens. Nous étions à la fois un cabinet d'avocats et une organisation communautaire. Mon rôle était de gérer les bénévoles : environ 200 étudiants en droit qui assuraient le service aux côtés de 100 avocats. »

« Le patron là-bas ne voulait plus vraiment être le patron. Il avait fait croître l'organisation de 5 à 25 personnes, les revenus avaient augmenté et l'organisation était devenue de référence mondiale dans son domaine. Avec cette croissance, il avait introduit quelques managers intermédiaires, mais ça ne fonctionnait pas vraiment. Il a commencé à explorer d'autres pistes, à lire des livres sur Spotify, Netflix et Reinventing Organizations, le livre est sorti pendant que j'étais là. Il a ensuite photocopié le chapitre 2.3 et nous a tous demandé de le lire — le chapitre qui explique vraiment comment s'éloigner de la hiérarchie descendante traditionnelle et ce qu'on peut faire à la place. »

Pour Mark, le chapitre 2.3 était passionnant car il traitait de la complexité, un sujet qui lui tient à cœur.

« J'étais obsédé par la complexité, alors j'étais comme : 'Oh, comprendre la complexité nous aide à comprendre le monde.' Je n'avais jamais entendu personne en parler depuis, alors j'étais vraiment ravi de voir quelqu'un l'aborder dans ce contexte professionnel. »

En attendant, son patron a demandé à l'équipe de Mark si elle serait intéressée d'essayer ces nouvelles façons de travailler. Le coach ajoute : « Certains étaient très enthousiastes comme moi, d'autres un peu nerveux et certains s'en fichaient vraiment — hiérarchie descendante, distribuée, 'je viens juste faire mon boulot'. Nous avions le consentement de tout le monde pour commencer, et nous avons démarré le lendemain. Tout était transparent, même nos salaires. »

La transparence salariale peut être délicate, et c'est souvent la dernière chose qu'une organisation aborde, tant c'est complexe. Mais Mark a vécu la transparence salariale très tôt dans la transformation : « Ça a mis en lumière notre patron — il gagnait beaucoup plus que les autres. Il nous a dit : 'Regardez, c'est le problème, pouvez-vous le régler ? Je ne veux vraiment pas m'en mêler, mais ça me dérange.' Et il a même refusé des augmentations proposées par le conseil d'administration. »

Très vite, Mark et toute l'organisation ont pu voir en toute transparence les salaires de chacun et discuter ouvertement des changements à apporter.

« Je savais que la transparence salariale n'est pas quelque chose qu'on lance dès le début, que c'est pas simple à initier. Mais avec le recul, c'était une bonne chose d'avoir commencé par là, parce que lui nous a dit : 'Ok, on n'est pas payés équitablement, qui veut en discuter ?' Et tout le monde est venu. On a même eu une réunion dédiée pour ça, avec une discussion en cercle. »

La discussion en cercle, comment ça s'est passé concrètement ? 

« Ça voulait dire que, traditionnellement dans nos réunions — il y en a tellement — ce sont toujours les plus extravertis qui parlent, et on sait maintenant grâce aux recherches de Harvard, MIT et Google que la parole équilibrée est l'un des indicateurs d'une équipe performante. Nous avons introduit la parole équilibrée et avons commencé à parler en rounds pour discuter de ce problème de salaire. Il s'est mis en retrait de la prise de décision et nous a donné le contrôle. Il a dit : 'Je ne veux pas décider, qui s'en soucie le plus ?' »

Et alors, ça a porté ses fruits ? Comment s'est passée la suite sur la transparence salariale ?

« Plus tard, nos managers ont été supprimés et on nous a demandé de créer des groupes de soutien entre pairs, de rejoindre trois autres personnes de l'organisation et de faire ce qu'on faisait avant avec les managers. Nous avons reçu une formation aux conversations difficiles et au feedback, ce qui a aidé à naviguer le processus de conseil quand les gens n'étaient pas d'accord, et ça a aidé dans les réunions et d'autres processus. »

« J'ai pensé que c'était une idée terrible et que ça ne marcherait pas. Et la raison pour laquelle je pensais que ça ne marchait pas, c'est qu'on avait eu cette grande discussion en organisation, puis une autre sur comment faire. Et ensuite on a regardé les informations financières. Il s'est avéré qu'on avait quelques milliers de dollars dans la masse salariale. On avait la transparence que c'était équitable, on était d'accord qu'on voulait rendre ça plus juste, mais on n'avait pas l'argent pour le faire, ou pas grand-chose. Mais ce qui s'est passé, c'est que, très très lentement, on a commencé à penser davantage en termes de rôles plutôt que de postes. Quand quelqu'un partait, on lui demandait quels étaient ses rôles, et on demandait aux autres : 'Qui veut reprendre ces rôles ?' »

« Donc par exemple, si je partais, vous n'auriez pas besoin de me remplacer par un poste à plein temps, parce que d'autres personnes dans l'organisation auraient repris certains de mes rôles. »

Et concernant les primes et augmentations, le coach ajoute qu'ils distribuaient leur budget non dépensé entre tous. « Par exemple, si vous aviez le salaire le plus élevé, vous receviez le bonus le plus bas, et si vous aviez le salaire le plus bas, vous receviez la plus grande part. »

Comment décrivez-vous ce que vous faites maintenant ?

« Je me présente généralement comme un Nerd des Nouvelles Façons de Travailler, mais si je dois être plus professionnel : consultant ou formateur. Après ce rôle, ma toute première expérience en autogestion, je suis rentré au Royaume-Uni. J'étais très heureux dans ce job, c'était la première fois que je n'étais pas frustré. On avait le sentiment de posséder l'organisation, de pouvoir vraiment y avoir un impact — c'était formidable. »

En tant que formateur, par où commencez-vous pour transformer une organisation ?

« La réponse à beaucoup de questions, c'est : ça dépend. À cause de la complexité. Pour tout ce qui implique des personnes, il n'y a pas de mode d'emploi, pas de recette. Le premier pas avec une équipe sera très différent du premier pas avec une autre.

Il n'y a pas de premiers pas, il y a des patterns. »

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Quels sont les patterns des nouvelles façons de travailler selon vous ?

« Je suis sûr que si vous posez la question à quelqu'un d'autre, il vous donnera un ensemble de patterns différents. Pour moi, ce sont les réunions saines et j'ai découvert qu'il y a deux choses qui font qu'une équipe est EXCELLENTE. La première est l'empathie : une sensibilité sociale supérieure à la moyenne, mais c'est difficile à changer — si j'ai très peu d'empathie, il n'y a pas grand-chose à faire. Il va falloir beaucoup de travail pour que je devienne une personne empathique.

Le deuxième indicateur des équipes très performantes était : la prise de parole en alternance, et ça, on peut le changer dès cet après-midi, en instaurant une structure dans une réunion, en utilisant une discussion en cercle — je suis un grand fan des discussions en cercle. »

Alors qu'est-ce qu'une discussion en cercle ? 

« Imaginons qu'on soit 3 dans cette réunion. Si on était en ligne, on parlerait dans l'ordre alphabétique, mais si on était en présentiel, on parlerait juste chacun son tour. Le flux de la conversation ne va que dans un sens.

Parfois on utilise un bâton de parole, inspiré des peuples autochtones du Canada. Quand vous tenez le bâton de parole, vous avez 3 options : vous pouvez passer, marquer une pause pour réfléchir, ou prendre la parole pour contribuer — dire ce qui contribuera à la discussion. Et ça passe en cercle jusqu'à ce que plus personne n'ait rien à dire.

Ça garantit que personne ne domine. Ça rejoint la notion de sécurité psychologique, l'une des nombreuses façons de favoriser la sécurité psychologique en milieu professionnel. »

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Quels conseils donneriez-vous aux organisations pour favoriser la sécurité psychologique quand les collaborateurs « ratent » quelque chose ?

« Il y a une étude d'Amy Edmondson, qui cherche ce qui rend certaines équipes meilleures que d'autres. Son hypothèse était que les équipes qui réussissent font moins d'erreurs, mais ce qu'elle a découvert, c'est que les équipes qui réussissent ratent en réalité davantage. Elle a creusé un peu plus et a constaté que ce n'est pas une question de faire plus ou moins d'erreurs, mais d'en parler. Ces équipes sont ouvertes sur leurs erreurs. S'il y a de la sécurité psychologique, les ratés ne sont pas vraiment un problème. 

Si je rate quelque chose dans une équipe, votre réaction serait : 'Comment je peux t'aider ?' »

Vous vous définissez comme un Nerd des Nouvelles Façons de Travailler, qu'est-ce que ça signifie pour vous ?

« Tout ce qui s'éloigne des organisations hiérarchiques descendantes traditionnelles. Et qui explore ces patterns. »

Le formateur a ensuite partagé ses trois patterns favoris pour améliorer une organisation et ses équipes :

1. Discussion en cercle
2. Prise de décision
3. Feedback 

L'un des modules de feedback préférés de Mark est le feedback adapté au cerveau.

« J'aime vraiment l'idée que ça doit toujours être en tête-à-tête, et en personne. Jamais par écrit et idéalement pas au téléphone. »

Les étapes d'un feedback adapté au cerveau selon Mark :

1. Vérifiez vos intentions, votre objectif. 
2. Demandez ensuite à la personne la permission de lui donner le feedback — elle a peut-être eu une mauvaise journée — ou prévenez-la du sujet à l'avance.
3. Soyez très précis, en vous appuyant sur des données et des faits. Pas d'opinions.
4. Faites savoir à la personne l'impact que ce comportement spécifique a eu. 
5. Enfin, prenez des nouvelles de la personne après avoir donné le feedback. 

🥳 Conclusion

En concluant notre conversation avec Mark sur son travail, son parcours avec les organisations auto-gérées, les patterns des nouvelles façons de travailler et tant d'autres choses transformatrices, retenez ses trois patterns préférés pour faire de votre équipe une équipe plus performante.

Vous pouvez retrouver le travail de Mark Eddleston ici.

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