Eine Care-Kultur, um reaktiv zu bleiben

Das Buch Die nächste Generation von Unternehmen. In diesem Auszug befassen wir uns mit den wichtigsten Punkten, die man im Auge behalten sollte, um in einer Organisation reaktionsfähig zu bleiben.

Offenheit gegenüber anderen und gegenseitige Anerkennung

Dieser Wille, sich dem anderen zu öffnen und ihn als Gleichberechtigten anzuerkennen, ist eine starke Erwartung der Mitarbeitenden in diesen Unternehmen. Für den Unternehmensberater Josh Bersin gilt: „Die meisten Menschen kommen mit der Hoffnung zur Arbeit, ihre wesentlichen Bestrebungen ausdrücken zu können und ihre Karriere aufzubauen. Wenn sie ihre Arbeit lieben, sind sie glücklich.

Aber sie wollen dafür belohnt und in ihrem Erfolg anerkannt werden: durch ein Gehalt, berufliche Entwicklung, die Würdigung ihrer Erfolge und kurz gesagt durch Wohlwollen. »

‍ Im Falle eines Scheiterns ist Wohlwollen notwendiger denn je. Es ist der Kern einer Kultur des lebenslangen Lernens, wie wir im nächsten Abschnitt sehen werden. Eine Care-Kultur ist absolut unverzichtbar um sicherzustellen, dass die Umsetzung neuer Methoden der gemeinsamen Entscheidungsfindung nicht zu einer Katastrophe führt. Diese Voraussetzung ist wesentlich.

Die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die Sorge und Offenheit betont, ist nicht nur ein Vehikel für persönliches Wachstum. Nach dem „HOW Report 2016" der LRN erleben Organisationen, in denen Vertrauen und Offenheit herrschen, „elf Mal mehr Innovation als Organisationen, in denen Vertrauen gering ist". Vertrauen nährt Verletzlichkeit und Risikobereitschaft viel wirksamer als alle Innovationsprogramme zusammen.

Wohlwollen ist ein beispielloser Leistungsbeschleuniger. Claude Philoche ist davon zutiefst überzeugt. Seit 2015 engagiert ist die Kulturelle Transformation, an der 600 Mitarbeitende der Geschäftsleitung Business Innovation & Oversight der Geschäftseinheit Global Energy Management von ENGIE – für die er verantwortlich ist – beteiligt sind, schwierig begonnen, ohne Gewissheit, wo man anfangen sollte. Angesichts der Fülle der Aufgabe brauchte Claude Philoche lange, um zu verstehen, dass die Veränderung bei ihm selbst begann. Angesichts aller Spannungen, die er in einer schwierigen Situation wahrnahm, lernte er schrittweise, dass es in ihm war, dass „Türen zu öffnen und Wege zu erkunden" waren. Nachdem er sich selbst Aufmerksamkeit schenkte und lernte zuzuhören, begannen die Dinge natürlicherweise sich zu bewegen.

Claude Philoche fand wertvolle Unterstützung im Verband EVH, ein Netzwerk von Führungskräften, deren Motto und Daseinsberechtigung aussagekräftig sind: „Hin zu einem lebendigen Unternehmen für und durch lebendige Frauen und Männer." Durch ihn hat er viel gelernt. Der Austausch und die Begegnungen, die er dort erlebte, bereicherten ihn. Diese Führungskräfte teilten dieselben Erfahrungen und standen vor denselben Problemen.

24 LRN, How Report, op. cit.

Er gibt bereitwillig zu, dass das erste Jahr dieser Transformation für ihn und das Team eine echte „Reise durchs Spiegelland" darstellte. Neben der Umwälzung kultureller Gewohnheiten bestand die Hauptherausforderung darin, das richtige Gleichgewicht zu finden, das richtige Tempo für diese Bewegung zu setzen und vor allem der Unternehmensleitung zu beweisen, dass „Transformation durch Vertrauen ein strategischer Leistungshebel war".

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Vertrauen in Menschen... auch wenn sie das Serviceangebot darstellen. Dies scheint das Mantra von Manpower zu sein, das sich weigert, sein Humankapital vorübergehend bei einem Kunden einzusetzen, ohne vollständiges und umfassendes Vertrauen in die Wünsche zu haben, die dieser ausdrückt. Der ganze Zweck des von Manpower geschaffenen Programms „Talent Agents" besteht darin, jeden seiner vorübergehend beschäftigten Mitarbeitenden damit zu betrauen, seinen eigenen Ausgang, sein eigenes Zuhause zu finden.

Das führende Zeitarbeitunternehmen führte eine 43-Länder-Umfrage durch, genannt „Talent Shortage 2018". Die Studie zeigt, dass 29 % der französischen Arbeitgeber nicht in der Lage waren, die Talente zu finden, die sie brauchten. Drei Jahre früher lag diese Quote bei 23%. ManpowerGroup erkannte, dass es dringend notwendig war, diese Talente zu identifizieren – Menschen, die über seltene Fachkompetenz auf Arbeitsmarktebene verfügen.

Die Erkennung von Potenzial und seine Entwicklung, falls erforderlich, um die Beschäftigungsfähigkeit von Kandidaten zu sichern, führte zu einer schnellen Einführung des Programms „Talent Agents". Die Kommunikationskampagne wurde vom Bild des Impresarios und des Künstlers inspiriert und betonte die Werte von Kreativität und Autonomie. Im Jahr 2019 wurden nicht weniger als 37.000 Talente identifiziert, wobei das Ziel auf 50.000 erhöht wurde. Manpower versichert ihnen eine Beschäftigungsquote von 75%. Das Programm verstärkt die angebotsseitige Politik von Manpower. Nicht auf einen Kunden warten, der seine Anforderungen mitteilt, sondern sich auf Zeitarbeiter mit hohem Mehrwert verlassen, um ihre Dienstleistungen anzubieten. Ein Ansatz, der höhere Preise, bessere Vergütung für Talente und Zufriedenheit für alle ermöglicht!

Wohlwollen nährt Wohlwollen und zieht Talente an. Robbert Brouwer, der seit zwei Jahren bei INDI arbeitet, hat diese Beobachtung kristallklar gemacht. Von einer hierarchischen Organisation kommend, wurde er vom Geist des Ortes gewonnen. „Das ist auch der Grund, warum ich mich hier beworben habe," gibt er zu.

„Nachdem ich sah, wie die Dinge gemacht wurden, weckte mein Interesse: Ich fing an, für INDI zu arbeiten, ohne wirklich eine klare Vorstellung vom Job zu haben...! Die Offenheit, die Freude, mit der Menschen arbeiten... Das hatte ich nirgendwo sonst gesehen, und Gott weiß, wie viele Unternehmen ich gearbeitet habe!"

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Wohlwollen, um Talente anzuziehen

Wohlwollen zieht nicht nur Talente an, sondern bindet sie auch... Wenn Mitarbeitende diesen neuen Governance-Methoden radikal ablehnend gegenüberstehen, hat es keinen Sinn, sie behalten zu wollen. Andererseits sind Flexibilität und Wohlwollen die Schlüsselwörter, um ihnen zu helfen, sich an Selbstgovernance anzupassen. Es ist notwendig, alles Mögliche zu tun, um sie zu schulen und ihnen einen Platz der Sicherheit zu geben.

Matthias Hallmann erklärt, dass als Mitarbeitende bei Springest anfingen, die neuen Governance-Methoden zu nutzen, er erwartete, dass die Menschen sich selbst regulieren, aktiv sein und an Treffen teilnehmen, um die Probleme, die sie hatten, zu äußern.

Jedoch: „Einige hochleistende Mitarbeitende passten sich nicht gut an unsere neue Arbeitsweise an," erinnert er sich. „Sie waren nicht in ihrem besten Zustand, was bedeutete, dass sie oft weniger glücklich waren und weniger Freude an ihrer Arbeit hatten. In diesen Fällen mussten wir ihre Bedürfnisse annehmen, ihnen zuhören, ihnen alle notwendigen Schlüssel geben und vor allem sie selbst sein lassen. So ergibt es sich, dass einige von ihnen die Governance-Regeln etwas brechen und wir ihnen diese Freiheit geben."

Außerdem offenbaren sich beim Hören auf die Mitarbeitenden schöne Überraschungen, und Vertrauen zu haben kann schöne Ersparnisse bringen. Der Harvard Business School Professor und Berater John Kotter berichtet eine besonders eindrucksvolle Anekdote zu diesem Thema. „Die Assistentin eines Managers bei einem unserer großen Kunden hat ihrer Organisation einen ihrer größten Erfolge beschert. Diese Mitarbeiterin hatte eine außergewöhnliche Idee, die eine spektakuläre finanzielle Auswirkung hatte und generiert jetzt jedes Jahr Millionen von Dollar an Umsatz! Überraschenderweise hatte sie diese Idee seit Jahren. Warum hat sie so lange gewartet, bevor sie sie teilte? In Wirklichkeit hatte sie es getan, aber niemand schien zuzuhören: Schließlich war sie nur die Assistentin eines Managers. » Menschen einfach als Gleichberechtigte zu behandeln, kann sich finanziell auszahlen. Diese Denkweise, zentral für unsere Unternehmenskultur der nächsten Generation, fehlt in hierarchischen Unternehmen schmerzlich.

John Kotter setzt seine ganz offenbarend Erzählung fort. „Ein potenzieller Kunde wollte diese Person in seinem internen Verkaufsprozess treffen. Ein Vorstandstreffen wurde daher organisiert, bei dem sie angerufen wurde. Der Geschäftsführer dieses Unternehmens erkannte sofort, dass er nicht mit einem Pendant, mit einem Manager sprach, sondern mit einer Managerin. Es verschlug ihm die Sprache. Dieser Geschäftsführer sagte mir, dass er den falschen Reflex hatte zu denken, dass sie nicht in seinen Vorstand gehörte. Er merkte, dass er genau wie die Geschäftsführer reagierte, die ihr in ihrer alten Firma nicht zugehört hatten. » John Kotter kommt zu dem Ergebnis, dass es „schwierig ist, die Mentalitäten zu verändern und eine Kultur der Care, der Gleichheit und des Zuhörens zu vermitteln!"

Es ist wahr, dass Führungskräfte aufgrund ihres Hintergrunds in hierarchischen Unternehmen manchmal enorme Schwierigkeiten haben, wenn sie versuchen, diese Managementkultur der Vertrauenshaltung zu adoptieren. Die Tatsache zu integrieren, dass das Wort der anderen Person genauso viel wert ist wie das Ihre, ist für einige das Ende der Welt. Sich jedoch weigern, von seinem Sockel herabzusteigen, ist besonders kontraproduktiv.

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