Une culture de la bienveillance pour rester réactif

Le livre La Prochaine Génération d'Entreprise. In this excerpt, we touch on what are key points to keep in mind to remain responsive within an organization. 

Ouverture à l'autre et reconnaissance mutuelle

Cette volonté de s'ouvrir et de reconnaître l'autre comme un égal est une attente forte des collaborateurs dans ces entreprises. Pour le consultant Josh Bersin, « la plupart des gens arrivent au travail en espérant pouvoir y exprimer leurs aspirations essentielles et construire leur carrière. S'ils aiment leur métier, ils sont heureux.

Mais ils veulent être récompensés pour cela et reconnus dans leur réussite : par un salaire, une évolution de carrière, la célébration de leurs succès, et, en un mot, par la bienveillance. »

‍ En cas d'échec, la bienveillance est plus nécessaire que jamais. Elle est au cœur de la culture de l'apprentissage tout au long de la vie, comme nous le verrons dans la prochaine sous-partie. Une culture du care est absolument indispensable to ensure that the deployment of new shared-decision governance methods does not lead to disaster. This prerequisite is essential. 

Developing an enterprise culture that emphasizes caring and openness is not just a vehicle for personal growth. According to LRN’s 2016 HOW Report24, organizations where trust and openness reign supreme "experience eleven times more innovation than organizations where trust is low." La confiance nourrit la vulnérabilité et la prise de risque bien plus efficacement que tous les programmes d'innovation réunis.

La bienveillance est un accélérateur de performance sans égal. Claude Philoche en est profondément convaincu. Engagée depuis 2015, la transformation culturelle dans laquelle sont impliqués les 600 collaborateurs de la direction Business Innovation & Oversight de la business unit Global Energy Management d'ENGIE — dont il a la charge — a démarré de façon difficile, sans certitude sur l'endroit par où commencer. Face à l'immensité de la tâche, Claude Philoche a mis longtemps à comprendre que le changement commençait par lui. Face à toutes les tensions qu'il percevait dans une situation génératrice de difficultés, il a progressivement assimilé que c'était en lui que « les portes restaient à ouvrir, les chemins à explorer ». Une fois qu'il avait pris soin de lui-même, appris à écouter, les choses se mettaient naturellement en mouvement.

Claude Philoche a trouvé un appui précieux dans l'association EVH, un réseau de dirigeants dont la devise et la raison d'être sont révélatrices : « Vers une entreprise vivante par et pour des femmes et des hommes vivants. » Grâce à elle, il a beaucoup appris. Les échanges et rencontres qu'il y a faits l'ont enrichi. Ces dirigeants partageaient les mêmes expériences et faisaient face aux mêmes problèmes.

24 LRN, How Report, op. cit.

He readily admits that the first year of this transformation represented a real "journey through the looking-glass" for him as well as for the team. In addition to the upheaval of cultural habits, the main challenge was to find the right balance, to set the right speed for this movement and, above all, to prove to senior management that "transformation through trust was a strategic performance lever". 

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Trust in people... even if they constitute the service offering. This seems to be the mantra of Manpower, which refuses to place its human capital on a temporary basis with a customer, without placing full and complete trust in the desires that the latter expresses. The whole purpose of the "Talent Agents" program concocted by Manpower is to entrust each of its temporary employees with finding his own outlet, his own home. 

The leading temporary staffing company conducted a 43-country survey called « Talent Shortage 2018 ». L'étude révèle que 29 % des employeurs français étaient dans l'impossibilité de trouver les talents dont ils avaient besoin. This rate was 23% three years earlier. ManpowerGroup felt that it was urgent to help identify these talents - people who have a rare competence at the level of an employment area. 

Detecting potential and developing it if necessary to ensure the employability of candidates, the "Talent Agents" program was launched very quickly. The communication campaign was inspired by the image of the impresario and the artist, highlighting the values of creativity and autonomy. In 2019, no less than 37,000 talents have been identified, with the target raised to 50,000. Manpower assures them a 75% employment rate. The program amplifies Manpower's supply-side policy. No longer waiting for a customer to make its needs known, but relying on temporary workers with high added value to offer their services. An approach that allows for higher prices, better remuneration for talent, and satisfaction for all! 

La bienveillance nourrit la bienveillance et attire les talents. Robbert Brouwer, who has been working at INDI for two years, has made this observation crystal clear. Coming from a hierarchical organization, he was won over by the spirit of the place. "That's also the reason I applied here,” he admits.

“After seeing how things were done, my interest was piqued:I started working for INDI without really having a clear idea of the job...! The openness, the pleasure people take in working... I'd never seen that anywhere else, and God knows how many enterprises I've worked for!"

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La bienveillance pour attirer les talents

La bienveillance attire non seulement les talents, mais les fidélise aussi... Si des collaborateurs sont radicalement opposés à ces nouvelles méthodes de gouvernance, rien ne sert de chercher à les retenir. En revanche, la flexibilité et la bienveillance sont les maîtres mots pour les aider à s'acclimater à l'autogouvernance. Il faut tout mettre en œuvre pour les former et les mettre à l'aise.

Matthias Hallmann explains that when employees at Springest started to use the new governance methods, he expected people to be self-regulating, active, and to participate in meetings in order to raise the problems they encountered. 

However, "some high-performing people were not adapting well to our new way of working”, he recalls. “They were not at their best, which meant that they were often less happy, taking less pleasure in their work. In these cases, we had to embrace their needs, listen to them, give them all the necessary keys, and, above all, let them be who they are. This way, it happens that some of them break the rules of governance a little and we give them that freedom."

Par ailleurs, écouter ses collaborateurs réserve de belles surprises, et leur faire confiance peut générer de belles économies. Le professeur de la Harvard Business School et consultant John Kotter rapporte une anecdote particulièrement frappante à ce sujet. « L'assistante d'un cadre dirigeant chez l'un de nos grands clients a fourni à son organisation l'un de ses plus grands succès. Cette collaboratrice a eu une idée extraordinaire qui a eu un impact financier spectaculaire et génère désormais des millions de dollars de chiffre d'affaires chaque année ! Étonnamment, elle avait eu cette idée depuis des années. Pourquoi a-t-elle attendu tout ce temps avant de la partager ? En réalité, elle l'avait fait, mais personne ne semblait l'écouter : après tout, elle n'était que l'assistante d'un cadre dirigeant. » Traiter les gens simplement comme des égaux peut rapporter gros. This mindset, central to our next generation enterprise culture, is sorely lacking in hierarchical enterprises. 

John Kotter poursuit son récit décidément révélateur. « Un client potentiel souhaitait parler à cette personne dans le cadre de son processus de vente interne. Une réunion du conseil a donc été organisée au cours de laquelle ils lui ont téléphoné. Le dirigeant de cette entreprise a immédiatement réalisé qu'il ne parlait pas à un alter ego, à un cadre dirigeant, mais à une assistante de direction. Il en est tombé de sa chaise. Ce dirigeant m'a confié avoir eu le mauvais réflexe de penser qu'elle n'avait pas sa place à son conseil d'administration. Il a réalisé qu'il réagissait exactement comme les dirigeants qui ne l'avaient pas écouté dans son ancienne entreprise. » John Kotter conclut ainsi qu'il est « difficile de changer les mentalités et d'insuffler une culture du care, de l'égalité et de l'écoute ! »

It is true that leaders, because of their background in hierarchical enterprises, sometimes face enormous difficulties when they try to adopt this culture of management by trust. Integrating the fact that the other person's word is worth as much as theirs is the end of the world for some. However, refusing to come down from one's pedestal is particularly counterproductive. 

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