Ce que la plénitude signifie vraiment

La plénitude (ou « wholeness ») est l’un des trois fondements permettant à une organisation de devenir « Teal », avec la raison d’être évolutive et la auto-gestion.

Lorsqu’on parle du Teal, l’attention se porte presque toujours sur l’auto-gestion et la raison d’être évolutive aspects. Ces aspects semblent plus concrets et plus faciles à rattacher au travail quotidien et aux fonctions de l’organisation.

Il est relativement simple d’adapter des politiques pour accorder plus d’autonomie aux collaborateurs, mais il est bien plus difficile de transformer l’ensemble de l’environnement de travail pour que chacun se sente à l’aise d’être vraiment soi-même au travail.

Dans cet article, nous abordons cet aspect à la fois difficile et profondément porteur de sens qu’est la plénitude dans la démarche Teal.

Comprendre l’histoire

Pour instaurer la plénitude dans votre organisation, il est utile de commencer par explorer l’histoire du « professionnalisme », la culture des organisations et des lieux de travail dans votre contexte, et les obstacles qui ont jusqu’à présent empêché les individus d’être eux-mêmes au travail.

Beaucoup font l’impasse sur cette étape, qui peut sembler superflue et parfois inconfortable. Pourtant, comprendre ce qui freine la plénitude permet d’agir sur les bons leviers, de la bonne manière, pour le bien durable de vos collaborateurs.

Ce que signifie être professionnel

Il y a d’abord la notion de « professionnalisme ». La plupart d’entre nous ont appris ce qui est considéré comme professionnel à travers des générations de transmission informelle sur ce qui se vit en entreprise et sur la façon d’éviter d’être perçu comme « non professionnel ». Historiquement, ces normes sociales ont souvent été définies par un seul groupe démographique. Ainsi, pour être professionnel, il fallait correspondre à ce même groupe.

La règle de la majorité

Il y a aussi la règle de la majorité. Socialement, nous cherchons à nous fondre dans le groupe dominant. Comme le point précédent le souligne, la plupart des organisations ont historiquement été composées en grande partie d’un seul groupe démographique. Ainsi, même si personne n’a jamais explicitement dicté comment se présenter ou se comporter au travail, cela n’avait pas besoin d’être dit, car la plupart des gens se sentaient naturellement enclins à se conformer à ce que tout le monde faisait déjà. Nos grands-parents ont enseigné à nos parents comment se tenir au travail, qui ont ensuite transmis ce message à leur tour.

La peur de se démarquer

Enfin, et dans le même esprit que la règle de la majorité, il y a la stigmatisation sociale du fait de se démarquer. La peur d’être mis à l’écart du groupe non seulement empêche les individus d’être eux-mêmes, mais les dissuade aussi de s’élever contre des systèmes qui sanctionnent l’individualisme. Cela rend d’autant plus difficile la création d’un environnement de plénitude, car les gens hésitent à être les premiers à prendre la parole et à remettre en question le statu quo.

Écouter des exemples concrets

Les seules entreprises qui n’ont vraiment pas à se soucier de leurs biais inconscients empêchant les collaborateurs d’être eux-mêmes sont celles qui accueillent et écoutent toutes les plaintes, et y apportent immédiatement une réponse grâce à un changement concret et efficace.

Si vous ne faites pas partie de cette minorité, vous avez du travail devant vous.

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La meilleure façon de comprendre les obstacles qui empêchent votre organisation d’atteindre la plénitude est de solliciter des contributions. Si nécessaire, vous pouvez demander des retours de manière anonyme.

Selon votre niveau d’écoute active des expériences des collaborateurs, les résultats peuvent être surprenants. Même dans les « meilleurs employeurs », célébrés pour leur ouverture, vous entendrez des témoignages de femmes stigmatisées pour leurs choix vestimentaires, de personnes racisées marginalisées pour leur coiffure ou leur accent, de militants qualifiés de « bouche-trou » ou « d’agaçants », et bien plus encore.

Ce sont là des aspects fondamentaux de l’identité des individus, qu’il est indispensable de surmonter si vous souhaitez que vos collaborateurs soient vraiment eux-mêmes au travail.

Écoutez les histoires que les gens partagent. Collectez-les toutes et prenez-les toutes au sérieux.

Vous devrez créer un environnement qui permette à chacun d’être soi-même, même si certains aspects de la personnalité d’autrui vous sont nouveaux et inconfortables.

Définir ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas

Comme lorsque l’on aborde la question des attentes claires, il est essentiel d’expliciter ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas.

La plénitude implique d’accepter chacun tel qu’il est, mais cela ne signifie pas que tout est permis sous prétexte que « c’est comme ça que je suis ».

Si un collègue est, dans son for intérieur, adepte du nudisme, il ne serait pas déraisonnable pour votre organisation d’exiger malgré tout un minimum de tenue vestimentaire. Peut-être que les grossièretés entre collègues sont tolérées, mais pas face aux clients.

Quelles que soient les limites, soyez explicite.

Des formulations vagues sur la plénitude sont précisément ce qui conduit aux exemples cités plus haut, où des personnes sont interpellées pour des aspects anodins de leur être qui mettent quelqu’un d’autre mal à l’aise.

Si vous optez pour des règles souples afin d’éviter d’avoir à envisager tous les scénarios possibles, assurez-vous de disposer d’un processus clair et équitable pour traiter les situations où deux personnes ne s’accordent pas sur ce qui est acceptable.

Dans tous les cas, la manière dont ces décisions sont prises doit être clairement définie, afin qu’aucune personne ne puisse décider subjectivement de ce qui est ou n’est pas autorisé.

Joindre le geste à la parole

Un aspect majeur qui fait la réussite ou l’échec de la plénitude est de savoir si l’organisation s’engage réellement derrière son discours en la matière.

Même si les politiques internes affirment accueillir tous les profils, que reflètent les décisions de la direction et les communications de l’entreprise ? Du temps, des efforts et des ressources doivent être investis dans la diversité, l’équité et l’inclusion, et des décisions difficiles doivent être prises pour démontrer aux collaborateurs, actionnaires et clients que la plénitude est une priorité réelle.

• Envoyez un e-mail à toute l’entreprise pour partager la vision de la plénitude et les actions concrètes que vous prévoyez de mener.
• Soyez prêt à renoncer à des clients qui refusent de travailler avec vos collaborateurs en raison de leur origine, identité de genre, orientation sexuelle ou autre.
• Licenciez les managers que vous avez dû interpeller à plusieurs reprises pour leur refus de s’adresser correctement à leurs équipes ou qui ont systématiquement montré qu’ils écartaient des opportunités pour ceux qui ne leur ressemblaient pas.

En restant vigilant face aux comportements inacceptables, vous rendez l’environnement plus accueillant pour ceux qui aspirent simplement à exister tels qu’ils sont.

Recueillir le feedback des collaborateurs

Quelles que soient les politiques que vous modifiez et les e-mails que vous envoyez, vous ne pouvez pas vous assurer que cela fonctionne tant que les collaborateurs eux-mêmes ne vous le confirment pas.

Rencontrez les individus en tête-à-tête, prenez le temps d’échanger informellement avec vos collègues et envoyez des enquêtes pour recueillir des retours.

Toute amélioration vaut mieux que rien, mais tout ce qui est en deçà de la perfection signifie qu’il reste une marge de progression.

Persévérez, prenez au sérieux le feedback de chaque personne et aspirez constamment à créer un espace où chacun peut être soi-même en toute sécurité.

Ce travail difficile, mais nécessaire, permettra à votre organisation et aux collaborateurs qui la font vivre de s’épanouir pleinement.