Le comportement héroïque nuit à votre organisation

Quand on pense à un héros, c'est souvent une image positive qui nous vient. On imagine spontanément quelqu'un en costume avec une cape, sauvant une personne d'un immeuble en flammes — et on ne ressent qu'admiration et gratitude pour ce héros... n'est-ce pas ?

Dans cet article, je vous propose un regard différent sur le héros, et sur le comportement héroïque que beaucoup d'entre nous portent en eux. Je vais expliquer pourquoi ce comportement est nocif pour votre organisation et pourquoi il vaut parfois mieux « laisser le feu brûler ». Ça semble contre-nature ? Continuez à lire.

Qu'est-ce que le comportement héroïque ?

Pour commencer, penchons-nous sur le terme « comportement héroïque ».

Je ne sais pas exactement d'où il vient, et je n'ai pas trouvé de définition claire en ligne. Voici celle que je propose :

«Comportement héroïque : comportement qui se manifeste lorsqu'une personne agit de façon répétée en dehors de ses responsabilités assignées, au nom du « bien commun », tout en délaissant de fait les missions qui lui sont réellement confiées.»

Si vous avez déjà travaillé avec l'Holacratie, vous connaissez peut-être déjà le concept d'« Action Individuelle » : on fait quelque chose pour lequel on n'a ni rôle ni redevabilité. Bien sûr, cela peut arriver de temps en temps. Mais une Action Individuelle doit rester ponctuelle. Si elle se répète, elle doit être traitée en gouvernance et l'action récurrente doit être documentée comme une redevabilité sur un rôle, par exemple.

Peut-être que vous me ressemblez : vous aimez résoudre les problèmes et aider vos collègues. Bien sûr, vous leur expliquez volontiers tout votre CRM. Bien sûr, vous arrosez les plantes cette semaine. Un collègue croule sous les e-mails dans la boîte de support ? Bien sûr, vous pouvez prendre quelques tickets ! SUPER COLLÈGUE, non ? Eh bien... pas vraiment.

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Prenons l'exemple de la boîte mail pour aller plus loin. Imaginons que je suis Bob, et que j'occupe un rôle dont la redevabilité est de vider la boîte de support client avant la fin de la journée. Le lundi, la boîte déborde et j'ai du mal à atteindre zéro avant 18 h. Alors je sollicite mes collègues, je leur envoie un message pour qu'ils prennent chacun quelques tickets — comme ça, ce sera vidé en un rien de temps.

En tant que LeadLink, je suis responsable de l'allocation des ressources dans mon cercle. Mais je ne suis pas au courant du problème. Tout ce que je vois en fin de journée, c'est une boîte vide. Ce que je remarque aussi, c'est que l'équipe support passe moins d'appels et prend moins de rendez-vous. Dans ce cas, je préférerais voir des e-mails sans réponse en fin de journée, ou être informé par le rôle « boîte mail » que le volume de tickets est trop élevé pour une seule personne après le week-end. Mais quand d'autres sortent de leurs rôles pour régler le problème de quelqu'un d'autre, d'autres problèmes émergent (moins d'appels, moins de réservations) et la confusion s'installe lorsqu'on tente d'identifier la cause racine du problème.

C'est un exemple simple avec une boîte mail, mais cela se produit partout, avec des travaux bien plus complexes. Mon point est le suivant : parfois, aussi inconfortable que cela puisse paraître, il vaut mieux laisser le feu brûler, ou à tout le moins notifier la bonne personne / le bon rôle.

Dans cet exemple précis, il s'agissait clairement d'un problème de ressources, que le LeadLink peut résoudre en allouant davantage de ressources à un rôle spécifique. Deux personnes sur la boîte le lundi au lieu d'une, et le problème est réglé.

Dans d'autres situations, vous résolvez peut-être des problèmes dont vous n'êtes pas redevable. Même si on vous félicite pour votre bonne volonté, ne le faites pas de façon structurelle si ce n'est pas votre rôle. Si quelqu'un vous le demande ? Renvoyez-le au bon rôle. Si ce rôle n'existe pas ? Créez-le, ou ajoutez les tâches que vous faites régulièrement à un rôle existant dont la raison d'être s'y prête le mieux. Mais documentez-le quelque part.

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Récapitulatif de vos options

Imaginons qu'un collègue vous demande d'arroser les plantes.

1. Avez-vous un rôle pour cela ?
   Vérifiez si cela entre dans vos redevabilités. Si oui, ce n'est pas du comportement héroïque, mais quelque chose qui peut légitimement être attendu de vous dans votre rôle.
2. Vous avez un rôle pour cela, mais c'est trop pour vous seul·e ?
   Parlez-en à votre LeadLink — le rôle LL est redevable de l'allocation des ressources. Si un rôle est trop lourd pour une seule personne, le LL peut en affecter plusieurs.
3. Un autre rôle est redevable de cela ?
   Renvoyez la personne au bon rôle. Il est tout à fait acceptable de répondre « pas mon rôle ». En bon collègue, vous pouvez dire « pas mon rôle, mais regardez du côté du cercle bureau », en l'orientant plutôt qu'en lui répondant sèchement non :)
4. Aucun rôle n'est redevable de cette tâche que vous faites régulièrement ?
   Portez-la en gouvernance ! Si c'est un travail qui appartient à un cercle dans lequel vous n'avez pas de rôle ? Options : notifier le LeadLink, demander à être invité·e en gouvernance en tant que membre externe au cercle.

Pour y parvenir, il est important que l'organisation dispose d'un haut niveau de confiance. Si votre culture est trop axée sur la performance, les membres de l'équipe auront du mal à signaler qu'un rôle devient trop lourd. Pourtant, c'est essentiel — plutôt que de tenter de tout résoudre à la manière de Bob avec sa boîte mail. Il est important de créer un environnement où chacun·e se sent en sécurité pour échouer.

En résumé : oui, vous voulez être un bon collègue et aider de temps en temps. Mais ne le faites pas de façon systématique. Si vous êtes naturellement serviable, c'est plus difficile à intégrer. Mais arrêtez de résoudre les problèmes des autres. Parfois, il vaut mieux laisser les autres ressentir la douleur un peu, même si vous savez que vous pourriez facilement régler le problème. Résoudre les problèmes à la place des autres, c'est aussi leur voler l'opportunité d'apprendre ou de trouver leurs propres solutions.

Un exemple : j'ai monté une équipe commerciale. J'étais le premier commercial, puis j'ai obtenu un rôle de recrutement pour recruter et structurer l'équipe. À chaque nouvel arrivant, l'onboarding était assuré par un collègue qui ne connaissait rien aux processus commerciaux. Au final, c'est moi qui leur expliquais tout le volet commercial.

Le rôle onboarding n'était pas dans mon cercle, et même si j'avais demandé à y être affecté, je n'avais pas encore reçu ce rôle. Un jour, un nouveau commercial a démarré, et je n'ai rien fait. Je n'ai rien préparé, rien expliqué — j'ai laissé le rôle onboarding gérer l'ensemble. Qui s'est retrouvé complètement déstabilisé, faute de connaître les attendus.

Cette tension était si manifeste que peu après, j'ai été affecté à un rôle onboarding spécialisé pour les commerciaux. RÉSULTAT. Aurais-je pu faire davantage pour résoudre cette tension ? Peut-être. Mais en même temps, je n'en étais pas redevable, et depuis mes rôles je n'avais pas à m'en préoccuper — c'était le travail du rôle onboarding. J'ai cessé de faire ce dont je n'étais pas redevable, et parce que cela a rendu la tension tellement évidente, elle a été résolue en un rien de temps !

Vous pourriez arguer qu'il existe d'autres façons, peut-être meilleures, de résoudre une tension. Mais mon point est simplement que vouloir résoudre les problèmes des autres crée plus de travail pour soi — un travail qui prend du temps sur ce dont on EST réellement redevable, et sur ce que les autres peuvent légitimement attendre de nous. Soyez donc conscient·e de ce phénomène et, si vous vous surprenez à adopter un comportement héroïque, posez-vous la question : est-ce que j'aide vraiment, ou est-ce que je nuis au tableau d'ensemble ? Repliez votre cape et laissez les autres résoudre leurs propres tensions.

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