Gilles Babinets Rezepte für die Umgestaltung der Arbeitsorganisation

Ein erfolgreicher Unternehmer, scharfsinniger Beobachter von Innovationen und digitalen Transformationen, Denker des Managements und neuer Arbeitsorganisationsformen – Gilles Babinet ist einer der wenigen, die Dutzende und Aberdutzende von Unternehmern, von KMUs bis zu CAC40-Riesen, hautnah miterlebt haben.

Seine Expertise ist umso wertvoller, als Management und neue Formen der Arbeitsorganisation ihre Transformation offenbar noch nicht abgeschlossen haben. Fragen und Zweifel bleiben bestehen. Gilles Babinet hat einige Erfolgsgeschichten wie Haier, Hydro-Québec und McDonald's analysiert, aber auch zahlreiche Misserfolge, besonders in großen Organisationen, die eindeutig nicht in der Lage sind, die Transformationen durchzuführen, die die neue unternehmerische Ordnung erfordert.

Es ist zu sagen, dass es, als Gilles Babinet Unternehmenstransformationen begleitete – besonders durch Digital – noch keine echte Referenzmatrix gab, keine Bücher und keine akademischen Forschungen zum Thema. Ein Pionier, sozusagen. Und ein Pionier, der viele Unternehmen gegen die Innovations-Mauer krachen sah, wobei sie immer noch intuitive Fehler wiederholten.

Besonders beobachtete er eine wiederkehrende Verwirrung zwischen den Mitteln und Zielen der Innovation – wie Unternehmen, die massiv in neue Technologien investierten, statt sich digital zu transformieren: sicherer Misserfolg.

Seine Beobachtungen und Analysen führten ihn schrittweise dazu, das Verhältnis zwischen Operationen und Strategie in einer Logik der Arbeitsumgestaltung neu zu überdenken. Wie können Systeme so effizient wie möglich gemacht werden? Wie können sie übertragen werden, falls es überhaupt möglich ist?

Schnell bekam Gilles Babinet die Intuition, dass die Transformation eines Unternehmens auf einer sehr engen Verflechtung von Management, Governance und Technologie beruht.

An nur einer dieser Variablen zu spielen bringt nichts und scheint zum Scheitern verurteilt zu sein. Viele Unternehmen – besonders in Europa – wollen befreite Unternehmen werden, wollen aber ihr verstaubtes und veraltetes Managementmodell nicht verändern. Kurz gesagt, Agilität oder dezentralisierte Autorität innerhalb eines Unternehmens können nicht auf eine vollständige Revolutionierung der Organisation verzichten, angefangen damit, wie die Mitarbeitenden untereinander verbunden sind.

Das bedeutet nicht, dass die Unternehmenstransformation systematisch zu einer horizontaleren Machtverteilung oder zum Verschwinden von Managern führen muss. Gilles Babinet stützt sich gerne auf das Beispiel von Elon Musks Unternehmen, um seine Analyse zu untermauern – „Demokratien", die zugleich massiv dezentralisiert und sehr autoritär organisiert sind. Dazu kommen noch relativ traditionelle Branchen wie Satelliten, Energie oder Automobil, und schon sind Sie Tausende Kilometer vom Klischee über neue Arbeitsorganisationsformen entfernt.

Wie erklären sich also, dass Unternehmen des „amerikanischen Genius" solch enge Innovationszyklen schaffen und vorherige Exzellenzstandards in wenigen Jahren zerschmettern? Die Antwort besteht aus drei Worten: Daten, Management und Governance.

Ein anderer Grund, lange ignoriert oder unterschätzt, liegt in der Radikalität dieser Modelle. Radikalität im Sinne dessen, dass diese Unternehmen, die es schaffen, sich in der agilen Welt durchzusetzen, nicht auf Modellen der inkrementellen Innovation beruhen. Daher die Schwierigkeit alter Modelle, sich anzupassen: sehr oft kommt es einem Sprung ins Leere gleich, der äußerst mutiges Management erfordert.

So weit zu gehen, dass eine solche Anpassung unmöglich ist? Es gibt viele Beispiele in dieser Richtung.

Jedenfalls gibt es kein Wundermittel, aber Gilles Babinet hat daraus doch einige Lektionen gezogen. Aus seiner Sicht ist die digitale Transformation von innen oft zum Scheitern verurteilt. Das McDonald's-Beispiel ist rednerisch. Bei ihrer digitalen Transformation in den USA setzten sie auf die Gründung neuer Geschäftseinheiten in mehreren Bundesstaaten und ihre Besetzung mit Talenten. Dann sollte die Transformation schrittweise, inkrementell ablaufen… Ein Misserfolg. Der technologische Erbe, die Heterogenität der Systeme, die Unternehmenskultur erweisen sich oft als unüberwindbar. Ein anderer Schlüssel ist die Kultur der Individuen, die die Reihen traditioneller Unternehmen bilden. So intuitiv es auch klingen mag: Die Mitarbeitenden dieser Giganten des vorigen Jahrhunderts, wenn sie dort sind, dann deswegen, weil sie keine Unternehmer sind, weil sie nicht konnten oder nicht wollten, ihr eigenes Abenteuer starten. Also, von den Mitarbeitenden von McDonald's oder einem anderen traditionellen Unternehmen Unternehmertum zu erwarten ist absurd. Etwa wie von einer Katze zu verlangen, sie solle so tun, als wäre sie ein Hund… Das wird ihr niemals gelingen, egal wie gute Katze sie ist.

Diese Frage der Unternehmenskultur ist eng mit der Schwierigkeit verbunden, digitale Transformationen intern zu denken und in die Wege zu leiten. Entgegen manchem Anschein wird das Haupthindernis weder der Regulator noch die Kunden sein, sondern die Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens, die ihre Gewohnheiten nicht aufgerüttelt sehen oder ihre Rolle durch diese Transformationen nicht in Frage gestellt sehen möchten. Der Fall der polnischen Gruppe mbank scheint diese Hypothese zu bestätigen. Nachdem sie ein Startup-Kreditinstitut erworben hatten – also eine externe Akquisition – gaben die Anführer der polnischen Gruppe ihm freie Hand und investierten massiv in ihr Informationssystem. Ergebnis? 12 Jahre später haben sie 4-mal mehr Kunden. Ein unbestreitbarer Erfolg, aber denkt daran: Sie wetteten darauf, transgressiv begabte Personen zu identifizieren und ihnen die Macht echter Barone zu geben. Das Risiko war verrückt, und es hat sich gelohnt.

Innovationsmodelle verdienen ebenfalls Aufmerksamkeit und Hinterfragung. Um Gilles Babinets Worte zu wiederholen: „In die Wunde greifen". Das inspirierende Spotify-Beispiel zeigt, dass Innovation völlig querfunktional gedacht werden muss und alle Teams einbeziehen sollte, unabhängig von der Unternehmensgröße. Ein Innovationsdirektor zu etablieren macht in solch einer Organisation nicht viel Sinn. Dennoch tun das viele Unternehmen. Andersherum hat Daniel Ek, um seine Innovationsgeschwindigkeit trotz Tausender Mitarbeitender beizubehalten, sich für eine vollständige Integration von Scrum, ein sehr flexibles Berichtssystem zwischen Innovationsteams und breite Autonomie für jede Einheit, die sein Flaggschiff-Startup bildet, entschieden.

Das letzte entscheidende Element liegt gewiss in der Person des CEOs.

Es braucht viel Mut, um solche Transformationen zu unternehmen, um das Risiko einzugehen, sein Unternehmen nicht transformieren zu können. Solcher Mut ist nur möglich, wenn der CEO eine sehr ausgebildete, von Erfolg gekrönte Unternehmenskultur und nicht zuletzt einen ausgeprägten Hang zur Transgression hat.

Ein innovativer Unternehmer wird niemals aufgeben, Regeln zu brechen, über gelbe Linien zu gehen. Es ist kein Zufall, dass alle Chefs oder Gründer der GAFAM irgendwann Straftäter, Hacker waren. Zuckerberg hatte damals Kontakte von Harvard gestohlen, Bill Gates klonte aus der Bibliothek, um an einen Computer zu gelangen, und so weiter. Eine solche Kultur ist unerlässlich: Der CEO muss sie seinen Mitarbeitenden wie seinen Aktionären einhauchen.

Es bleibt zu sehen, wie ein vielversprechendes und innovatives Startup in wenigen Jahren zu einer Einhornfirma mit Tausenden Mitarbeitenden werden kann, ohne im Prozess zu versteiner. Was ist das Geheimnis des Genius hinter Spotify oder die beeindruckende Bilanz der GAFAM? Gilles Babinet bietet eine originelle und anregende Antwort. Alle diese Unternehmen sind ohne Ausnahme von echten Management-Gurus geleitet.

Sei es Daniel Ek, Bill Gates oder Mark Zuckerberg – alle sind oder waren in kontinuierlicher, offener Überlegung zu Management und Unternehmenskultur engagiert. Mehr als eine Variable, es ist eine Besessenheit.

Dazu kommt noch eine andere Besessenheit – die Fähigkeit, eine sehr präzise Vision durch Operationen in Musik zu setzen, und Sie bekommen ein Rezept, das zu funktionieren scheint.

Offensichtlich gibt es kein Wundermittel, um ein Unternehmen erfolgreich und sicher zu transformieren. Aber sich auf die stützen, die heute an der Spitze von verteilten und agilen Unternehmensstrukturen stehen – manchmal nach nur wenigen Jahren Existenz – kann nur Antworten geben, Ansätze, um den eigenen Weg im Dschungel neuer Arbeitsorganisationsformen zu finden. Und eben deswegen ist der Übergang zu anderen Governance-Modellen und Arbeitsorganisationsformen in wenigen Jahren zu einer dringenden Notwendigkeit geworden.

Diese Synthese ist das Ergebnis einer virtuellen Gruppensitzung „Thrive-In", die am 2. Juni 2020 stattfand und deren Aufzeichnung hier verfügbar ist :

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