Les recettes de Gilles Babinet pour transformer l'organisation du travail

Entrepreneur accompli, observateur aiguisé des innovations et des transformations digitales, penseur du management et des nouvelles formes d'organisation du travail, Gilles Babinet est l'un des rares à avoir côtoyé des dizaines et des dizaines d'entrepreneurs, des PME aux géants du CAC40.

Son expertise est d'autant plus précieuse que le management et les nouvelles formes d'organisation du travail semblent n'avoir pas encore achevé leur transformation. Les questions et les doutes demeurent. Gilles Babinet a observé et analysé certains succès comme Haier, Hydro-Québec et McDonald's, mais aussi de nombreux échecs, notamment dans les grandes organisations, clairement loin d'être en mesure de mener les transformations qu'exige le nouvel ordre entrepreneurial.

Il faut dire que lorsque Gilles Babinet accompagnait des transformations en entreprise, notamment par le biais du digital, il n'existait encore aucun véritable référentiel, ni livres ni recherches universitaires sur le sujet. Un pionnier, en somme. Et un pionnier qui a vu de nombreuses entreprises se fracasser contre le mur de l'innovation, reproduisant des erreurs encore intuitives.

Il a notamment observé une confusion récurrente entre les moyens et les objectifs de l'innovation — comme des entreprises qui investissent massivement dans de nouvelles technologies au lieu de se transformer digitalement : l'échec assuré.

Ses observations et analyses l'ont progressivement conduit à repenser le rapport entre opérations et stratégie dans une logique de transformation du travail. Comment rendre les systèmes aussi efficaces que possible ? Comment les transposer, si tant est que ce soit possible ?

Très vite, Gilles Babinet a eu l'intuition que la transformation d'une entreprise repose sur un entrelacement très fort entre management, gouvernance et technologie.

Jouer sur une seule de ces variables ne sert à rien et semble voué à l'échec. De nombreuses entreprises, notamment en Europe, veulent devenir des entreprises libérées, mais sans toucher à leur modèle de management poussiéreux et vieillot. En somme, une autorité agile ou décentralisée au sein de l'entreprise ne pourra pas faire l'économie d'une révolution complète de l'organisation, à commencer par la façon dont les collaborateurs sont reliés entre eux.

Cela ne signifie pas que la transformation des entreprises doit systématiquement tendre vers une redistribution plus horizontale de l'autorité ou la disparition des managers. Gilles Babinet aime s'appuyer sur l'exemple des entreprises d'Elon Musk pour étayer son analyse, des « démocraties » aux organisations à la fois massivement distribuées et très autoritaires. Ajoutez à cela des secteurs d'activité relativement traditionnels, comme les satellites, l'énergie ou l'automobile, et vous vous retrouvez à 1 000 lieues de l'idée reçue sur les nouvelles organisations du travail.

Comment expliquer alors que les entreprises du « génie américain » parviennent à avoir des cycles d'innovation aussi serrés et à pulvériser en quelques années seulement les niveaux d'excellence précédents ? La réponse tient en trois mots : data, management et gouvernance.

Une autre raison, longtemps ignorée ou sous-estimée, tient à la radicalité de ces modèles. Radicalité au sens où ces entreprises qui parviennent à s'imposer dans le monde agile ne reposent pas sur des modèles d'innovation incrémentale. D'où la difficulté des anciens modèles à s'adapter : très souvent, cela revient à un saut dans le vide qui exige un management extrêmement courageux.

Jusqu'à affirmer qu'une telle adaptation est impossible ? Les exemples en ce sens sont nombreux.

En tout cas, il n'y a pas de recette miracle, mais Gilles Babinet en a tout de même tiré quelques leçons. À ses yeux, la transformation digitale de l'intérieur est souvent vouée à l'échec. L'exemple de McDonald's est éloquent. En entreprenant leur transformation digitale sur le sol américain, ils ont pris le pari de créer de nouvelles Business Units dans plusieurs États et de les peupler de talents. Puis, la transformation devait se faire petit à petit, de manière incrémentale… Un échec. L'héritage technologique, l'hétérogénéité des systèmes, la culture d'entreprise s'avèrent souvent insurmontables. Une autre raison clé est la culture des individus qui composent les rangs des entreprises traditionnelles. Aussi intuitif que cela puisse paraître, les collaborateurs de ces géants du siècle dernier, s'ils sont là où ils sont aujourd'hui, c'est parce qu'ils ne sont pas entrepreneurs, parce qu'ils n'ont pas pu ou voulu se lancer dans leur propre aventure. Dès lors, attendre une culture entrepreneuriale des collaborateurs de McDonald's ou de toute autre entreprise traditionnelle est une absurdité. Un peu comme demander à un chat de faire semblant d'être un chien… Il n'y parviendra jamais, aussi bon chat soit-il.

Cette question de la culture entrepreneuriale est également intimement liée à la difficulté de penser et d'initier des transformations digitales en interne. Contrairement à ce qu'on pourrait croire, le principal obstacle ne sera ni le régulateur ni les clients à convaincre, mais les collaborateurs au sein de l'entreprise qui ne souhaitent pas voir leurs habitudes bousculées ou leur rôle remis en question par ces transformations. Le cas du groupe polonais mbank semble confirmer cette hypothèse. Après avoir racheté une startup bancaire, c'est-à-dire une acquisition externe, les dirigeants du groupe polonais lui ont donné carte blanche et investi massivement dans leur système d'information. Résultat ? 12 ans plus tard, ils ont 4 fois plus de clients. Un succès indéniable, mais pensez-y : ils ont pris le risque d'identifier des transgresseurs prometteurs et leur ont conféré le pouvoir de vrais barons. Le pari était fou, et il en valait la peine.

Les modèles d'innovation méritent également attention et questionnement. Pour reprendre les mots de Gilles Babinet, « mettre le doigt dans la plaie ». L'exemple inspirant de Spotify montre que l'innovation doit être pensée de manière totalement transversale et embarquer toutes les équipes, quelle que soit la taille de l'entreprise. Imaginer une direction de l'innovation n'a pas vraiment de sens dans une telle organisation. Pourtant, c'est ce que font de nombreuses entreprises. À l'inverse, Daniel Ek, pour maintenir sa vitesse d'innovation malgré des milliers de collaborateurs, a opté pour une intégration totale du scrum, un système de reporting très souple entre les équipes d'innovation, et une large marge d'autonomie pour chaque unité composant la structure de son fleuron entrepreneurial.

Le dernier élément décisif réside certainement dans la personne du PDG.

Il faut beaucoup de courage pour entreprendre de telles transformations, pour prendre le risque de ne pas réussir à transformer son entreprise. Un tel courage n'est possible que si le PDG dispose d'une culture entrepreneuriale très prononcée et couronnée de succès, sans oublier un goût prononcé pour la transgression.

Un entrepreneur innovant ne renoncera jamais à enfreindre les règles, à franchir les lignes jaunes. Ce n'est pas un hasard si tous les patrons ou fondateurs des GAFAM ont, à un moment ou un autre, été des délinquants, des hackers. Zuckerberg avait volé les contacts de Harvard en son temps, Bill Gates chapardait dans la bibliothèque pour accéder à un ordinateur, et ainsi de suite. Une telle culture est indispensable : le PDG devra l'insuffler à ses collaborateurs comme à ses actionnaires.

Il reste à voir comment une startup prometteuse et innovante peut devenir une licorne de plusieurs milliers de collaborateurs en quelques années seulement, sans se fossiliser dans le processus. Quel est le secret du génie derrière Spotify ou le bilan impressionnant des GAFAM ? Gilles Babinet apporte une réponse originale et stimulante. Toutes ces entreprises, sans exception, sont dirigées par de véritables gourous du management.

Qu'il s'agisse de Daniel Ek, Bill Gates ou Mark Zuckerberg, tous sont, ou ont été, engagés dans une réflexion continue et ouverte sur le management et la culture d'entreprise. Plus qu'une variable, c'est une obsession.

Ajoutez à cela une autre obsession, celle de pouvoir mettre en musique une vision très précise à travers les opérations, et vous obtenez une recette qui semble fonctionner.

De toute évidence, il n'y a pas de recette miracle pour transformer une entreprise avec succès et en toute sécurité. Mais s'appuyer ainsi sur ceux qui sont aujourd'hui au sommet des entreprises à autorité distribuée et agiles, parfois après seulement quelques années d'existence, ne peut qu'apporter des éléments de réponse, des pistes pour trouver sa propre voie dans la jungle des nouvelles formes d'organisation. Et pour cause, passer à d'autres modèles de gouvernance et d'autres organisations du travail est devenu, en quelques années seulement, une nécessité impérieuse.

Cette synthèse est le fruit d'une session collective et virtuelle « Thrive-In » qui s'est tenue le 2 juin 2020 et dont l'enregistrement est disponible ici :

‍