Projet de transformation : la conversation essentielle sur le leadership

La voix de Laurent Ledoux porte un poids certain dans le mouvement du Leadership Collaboratif, grâce à une carrière impressionnante de plus d’une décennie à la direction de multiples organisations nationales et internationales — dont le Ministère belge des Affaires économiques, Arthur D. Little, et plus récemment la direction du département banque publique de BNP Paribas Fortis. Cette expérience le place en excellente position pour partager ses réflexions sur le monde de la transformation organisationnelle et pour ouvrir la conversation sur ce qui doit se passer au cours de ce processus.

Le 3 novembre 2020, Laurent Ledoux a participé à une session Thrive-in organisée par The NextGen Enterprise et co-animée par Luc Bretones et Susan Aebischer.

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Laurent commence par préciser que son véritable objectif est en réalité de transformer la société et que, pour y parvenir, il doit changer la façon dont les entreprises fonctionnent. En effet, les affaires dirigent le monde aujourd’hui, et la manière dont elles se conduisent se répercute dans tous les aspects de nos vies. Malheureusement, le chemin est long pour atteindre ce niveau de gouvernance partagée. Laurent explique que, bien qu’atteignable, la plupart des participants à cette transformation n’ont pas vraiment réfléchi à toutes les implications, et se retrouvent ensuite dans les limbes, entre là où ils étaient et là où ils veulent aller. Cet état peu enviable les conduit alors à abandonner l’entreprise entière et à rester piégés dans une hiérarchie traditionnelle pyramidale, aussi décevant que cela puisse être… Laurent a donc préparé quelques questions fondamentales auxquelles il convient de répondre avant de s’engager dans le basculement profond qui éloigne du management top-down.

La première chose à se demander est : pourquoi le client veut-il vraiment changer quoi que ce soit ? Si les raisons qui sous-tendent ce désir sont issues d’un état d’esprit erroné, comme le gain purement financier, Laurent conseille de ne même pas commencer, car toute la démarche sera vidée de sa substance et vouée à l’échec. En revanche, si l’on souhaite répondre aux complexités croissantes du monde des affaires en gagnant en agilité et en flexibilité structurelle, réinventer l’impact social ou la raison d’être de l’entreprise, ou créer une culture de travail plus efficace, inclusive et engageante, alors il y a de bonnes chances que les choses évoluent positivement. Laurent insiste sur le fait que si la valeur pour les actionnaires ne doit pas être tabou ni négligée, elle ne peut tout simplement pas être la force motrice et la priorité de l’organisation, sous peine de faire naître chez les partenaires, les clients et les collaborateurs le cynisme destructeur que ce type de modèle capitaliste exige. Plutôt que de placer le profit comme objectif principal, la vraie intention serait d’inverser entièrement le paradigme en plaçant la satisfaction des clients et des collaborateurs en premier, et en faisant de la valeur pour les actionnaires une contrainte dans laquelle travailler. Ce recentrage sur l’humain plutôt que sur l’argent fait toute la différence. Laurent affirme qu’à son sens, les « disciples de Milton Friedman » ne sont pas assez mûrs pour gérer ce type d’évolution, et doivent d’abord dépasser leur vision à court terme des affaires (et de la vie en général) avant de reporter leur allégeance ultime vers les personnes plutôt que vers le profit.

La deuxième question devient alors : comment cette transformation fondamentale peut-elle être mise en œuvre ? Laurent répond qu’un tel changement radical doit être soutenu et porté « par le haut » — en ce sens que si le PDG, le conseil d’administration ou le groupe de management s’oppose au plan de transformation, celui-ci ne pourra pas prendre suffisamment racine pour générer de véritables progrès. Il faut un examen de conscience sincère, tant du point de vue de Laurent en tant que conseil que du client, pour décider s’ils sont réellement prêts au changement… mais si les dirigeants sont prêts à être introspectifs, à redistribuer leur autorité et à partager leurs pouvoirs avec le collectif, ce brusque gain de liberté, de sécurité et de confiance pour les collaborateurs lancera la transformation souhaitée. La nouvelle direction de l’organisation devra alors être retravaillée avec des collaborateurs de tous niveaux, pour garantir une représentation adéquate de l’ensemble de ses membres. Cela exige évidemment que ceux qui occupaient auparavant des rôles de direction soient à l’aise avec l’idée de se départir de leur position dominante, ce qui peut être difficile quand la plupart ont été formatés pour diriger de manière « héroïque ». Laurent admet qu’il est difficile d’apprendre à prendre du recul et à laisser les autres prendre des initiatives, mais nous rappelle que parfois, un vrai leader laisse les autres apprendre de leurs succès et de leurs erreurs, en préférant une vision à long terme de la progression à la poursuite myope du gain financier.

Cela nous amène enfin à la troisième question : de quoi parle-t-on concrètement ? Comme évoqué brièvement, pour réussir à opérer un basculement conscient vers la gouvernance partagée, un modèle d’entreprise construit collaborativement peut s’avérer un outil très utile, car il sert de carte vers : « quelle culture est souhaitée », « à quoi ressemblera le service client », « à quel rythme se fera le déploiement », etc. durant les phases initiales parfois confuses de la transformation… et peut être consulté à tout moment du processus. Cela multiplie le nombre de décideurs et permet au cadre de l’entreprise de refléter la palette d’opinions la plus large possible, dans l’objectif d’éviter les objections fanatiques à toute initiative proposée, avant même qu’elle ne commence.

En opérant selon trois axiomes, Laurent montre comment la plupart des écueils qu’une entreprise cherche à éviter peuvent être anticipés grâce à une préparation méticuleuse, en commençant au niveau personnel. Le résultat final de ce développement conscient se répercute dans chaque aspect de l’organisation, et devient une étape indispensable vers la forme finale et fluide que l’entreprise prendra. Cela implique aussi que la conversation qui doit avoir lieu avant tout effort de transformation ne doit pas seulement se tenir entre les échelons supérieurs de la structure qui souhaite évoluer, ni uniquement entre collègues dans une hiérarchie plus aplatie (dans le cas où certains progrès ont déjà été réalisés), mais en soi-même. Le dialogue intérieur qui sous-tend le changement doit être aussi réfléchi et analytique que possible, car le succès de la démarche dépend avant tout des raisons personnelles qui ont inspiré le désir de changer au départ.

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