Sophie Lagandré | Leistung, Mensch und Impact vereinbaren

In diesem Gespräch über „Transformation in der Praxis" sprechen wir mit Sophie Lagandré, Leiterin für Schulung und Coaching bei NextGen, über die tiefgreifenden Veränderungen, denen sich Organisationen heute gegenübersehen.

In einem Kontext zunehmender Volatilität, Druck auf Teams und Hinterfragung traditioneller hierarchischer Modelle teilt Sophie einen sehr menschlichen und systemischen Blick auf Transformation. Sie spricht von der Notwendigkeit, Governance, Führung und Informationsfluss neu zu überdenken, um eine kollektive Intelligenz zu fördern, die nachhaltige Leistung, Engagement und gesellschaftliche Auswirkungen miteinander vereinbaren kann.

Hallo Sophie. Kannst du dich vorstellen und uns NextGen präsentieren?

Ich begleite Organisationen und Menschen in allen Phasen ihrer Entwicklung, sei es bei kollektiven Transformationen oder wichtigeren individuellen Momenten. Meine Rolle besteht vor allem darin, Abstand und Perspektive zu schaffen, besonders angesichts von Paradoxien, widersprüchlichen Anforderungen und Spannungen, die organisationale Systeme durchziehen.

Ich arbeite mit Führungskräften, HR, Managern und Teams sowohl einzeln als auch kollektiv, und zwar bei zwischenmenschlichen Beziehungen und verschiedenen Unternehmenssystemen. Dies umfasst sehr konkrete Herausforderungen: Verantwortungen mit mehr Autonomie ausüben, sich in der eigenen Rolle entfalten, Kohärenz und Energie in einem Team wiederherstellen, schwierige Entscheidungen treffen, Krisen- oder Übergangsphasen bewältigen oder die Qualität beruflicher Beziehungen stärken.

Mit NextGen bieten wir einen externen und systemischen Blick, gestützt auf robuste Analyse- und Interventionsinstrumente, die für jeden Kontext angepasst sind. Unsere Methoden sind immer personalisiert, mit einem klaren Ziel: Führungskräfte dabei zu helfen, ihre Funktionsweise anzupassen und die Bedingungen für Erfolg zu schaffen, ob es um Teamkohäsion, Entscheidungsfindung, innovative Projekte oder einen anderen tieferen Wandel geht.

Nach mehr als zwanzig Jahren Erfahrung als Führungskraft arbeite ich heute als zertifizierte Berufscoach, Management-Trainerin und Engagement-Begleiterin, auch durch Motivations-Assessments.

Was alle meine Interventionen leitet, sind zwei untrennbare Werte: Wohlwollen und Anforderung, im Dienste einer nachhaltigen und zutiefst menschlichen Leistung.

Welche Herausforderungen stellen sich Organisationen heute?

Heute navigieren Organisationen durch ein Meer der Instabilität: technologische Disruptionen, gesellschaftlicher Druck für nachhaltigen Impact und Teams, die von Hierarchien erschöpft sind, die selbst verloren sind.

Die größten Herausforderungen? Die dezentralisierte Verteilung von Autorität, die Umsetzung einer robusten Unternehmenskultur und die Entstehung einer starken kollektiven Intelligenz für nachhaltige Leistung.

Die Schwierigkeitspunkte, die NextGen am häufigsten beobachtet, sind dreifach:

• Unter Druck fragmentieren sich Teams: einige verfangen sich in Silos und negativen Schleifen, verstärken Burnout und Informationshorten, und bremsen Innovation, während andere brillieren, indem sie ein agiles, dynamisches und flüssiges „geteiltes Gehirn" schaffen.
• Traditionelle Führung bremst Agilität: übermäßige Kontrolle blockiert Ideenflüsse, macht Transformationen oberflächlich, ohne Autonomie und Verantwortung der Mitarbeitenden für Agilität.
• Wachstum und Gemeinwohl vereinbaren: Wachstum ohne Ausschöpfung von Talenten, Kündigungen oder Planeten zu finden ist ein langfristiges Gleichgewicht.

Wir sind motiviert, Pionier-Führungskräfte zu begleiten und diese Schwierigkeiten in Treibstoff umzuwandeln: menschliches Potenzial für gesellschaftliche Auswirkungen freigeben. Es ist menschlich erfüllend zu sehen, wie ein Team vom unzureichender kollektiven Effektivität oder sogar Leiden zu tugendhafter kollektiver Schöpfung wechselt. Das treibt uns an, diese Welle leistungsstarker Transformation zu beschleunigen.

Wie begleiten Sie Organisationen konkret bei NextGen?

Wir helfen Organisationen durch ein holistisches Ökosystem: Audits, wissenschaftliche Diagnostik, Coaching, personalisierte Masterclasses, Schulungen, Workshops für kollektive Intelligenz, Lernexpedionen, E-Learning und einen exklusiven Club von Pionier-Peers.

Der Ansatz ist progressiv, ohne radikale Schocks. Wir beginnen mit einem Reifegradaudit (individuell oder kollektiv), um Blockierungen zu kartografieren, dann führen wir gezielt Interventionen durch wie Inspirationssessions im COMEX oder Team-Workshops, immer personalisiert auf die Bedürfnisse.

Die Transformationsnatur ist multidimensional, mensch- und anpassungszentriert:

• Governance: Umwandlung der Funktionsweise des Kollektivs zu einem angepassten und maßgeschneiderten Governance-Typ, inspiriert von innovativen Organisationen, die wir weltweit angetroffen haben.
• Führung: Zentriert auf psychologische Sicherheit, Grundlage der Leistung, durch Tools für kollektive Intelligenz und faktengestützte wissenschaftliche Diagnostik-Tools.
• Zusammenarbeit und Klarheit: Interaktionen freigeben, um das „geteilte Gehirn" zu aktivieren, mit starken Co-Konstruktions-Tools.
• Operativ: Agilität integrieren, realistische Simulationen nutzen, sich auf die Raison d'être stützen und Individuen und/oder Teams für nachhaltige Leistung in Bewegung setzen.

Kurz gesagt, es ist ein kulturelle Metamorphose: von der Maschine zum lebenden Organismus, gemessen durch Verantwortungsfähigkeit, Engagement und erhöhte Innovation.

Welche sind die größten notwendigen Denkveränderungen, um diese Transformation zu stützen?

Die größten Denkveränderungen sind tiefe Verschiebungen: von einem Paradigma der Kontrolle zu dem der kollektiven Vertrauen. Drei Schlüsselideen basierend auf kollektiver Intelligenz:

1. Von „Ich weiß besser" zu „Wir wissen zusammen": Entwicklung zu einem mentalen Modell, in dem Intelligenz vom Kollektiv emergen, nicht von der Spitze; sich auf der Team-Ebene positionieren, um die Transformation zu verbreiten und zu verstetigen. Dies gibt Informationsflüsse frei, ist aber schwierig, weil es das Ego von Führungskräften verletzt, die alles validieren wollen – die Angst, Macht zu verlieren, verstärkt durch traditionelle Kulturen.
2. Von unendlichem Wachstum zu nachhaltiger Wert: Gewinn und Gemeinwohl vereinbaren, indem man die Raison d'être als Resilienz-Hebel sieht. Schwierig? Kurzfristige KPIs und Aktionärsdruck erzeugen kognitiven Trägheit; es braucht Mut, um den Erfolg neu zu definieren.
3. Von Stabilität zu Anpassungsfähigkeit : Unsicherheit als Gelegenheit akzeptieren, durch positive Rückkopplungsschleifen. Der Hindernis? Menschliche Risikoaversion, verstärkt durch frühere Fehlschläge, macht Verletzlichkeit (Fehler-Transparenz) terrifying.

Diese Veränderungen sind schwierig, weil sie Identität und Kultur berühren: sie erfordern Loslassen, mit Unterstützung von Peers (wie im Leaders Club), um den Wandel zu verankern.

Welche Rolle spielt Technologie, um diese neuen Verhaltensweisen zu verankern?

Technologie ist nicht der einsame Held, sondern ein Verstärker der Funktionsweisegemäß NextGen – sie verankert neue Modi, indem sie Zusammenarbeit unsichtbar fließend macht, ohne Rigidität aufzuzwingen.

Ihre Rolle? Konstante Informationsflüsse und Feedback-Schleifen erleichtern, kollektive Einsichten in dauerhafte Maßnahmen umwandeln.

Die idealen Lösungen sind leichte und integrierte Kollaborationsplattformen:

• Digitale Transparenz-Tools in Echtzeit für tägliche individuelle und kollaborative Check-ins in Verbindung mit definierten Zielen, die Klarheit verstetigen durch barrierefreie Ideenerreichbarkeit.
• Dezentralisierte Feedback-Systeme wie Retrospektiv-Apps oder KI-moderiert für Co-Konstruktion, fördernd Demut und kontinuierliches Lernen.
• Nutzung von KI als wichtiges Werkzeug für tiefgreifende Forschung und tägliche Unterstützung.
• Und das Wesentliche: Wählen Sie „human-first" Technologien, die Beziehungen stärken, nicht ersetzen – für Nachhaltigkeit, verankert in täglicher Nutzung, Engagement um 20 bis 30 % steigernd gemäß unseren Beobachtungen NextGen.

Hast du ein konkretes Beispiel für beobachtete Auswirkungen?

Ein markanter Moment bei NextGen war während einer Intervention mit einem COMEX-Team eines Tech-Unternehmens im Skalierungsprozess, ein Audit enthüllte ein durch Silos blockiertes „geteiltes Gehirn", mit Fluktuation von 35 % und Innovation unter Druck post-Fusion.

Nach einer Masterclass über positive Schleifen und einer virtuellen Lernexpedition zu einer dezentralisierten Organisation kam der menschliche Wendepunkt während eines Workshops: Ein Senior-Führungskraft, gewöhnt an Kontrolle, ließ los, indem er öffentlich einen vergangenen Fehler teilte. Stille, dann ein Schwall kollektiver Ideen brach los – in 6 Monaten startete das Team ein disruptives Produkt, reduzierte Burnout um 40 % und steigerte Engagement durch transparente Rituale.

Einfaches Diagramm zur Illustration: stellen Sie sich einen Trichter vor

• Ein Anfang bei chaotischen Silos (isolierter Stress)
• Eine Mitte der Führungs-Facilitation (befreite Flüsse) durch NextGen‍
• Eine Abschluss mit aktivierter kollektiver Intelligenz durch Innovation und Resilienz.

Die Führungskraft schloss: "Ich habe die Menschlichkeit in meiner Rolle wiedergefunden – wir waren nicht mehr Zahnräder, sondern ein gemeinsamer Herzschlag."

Das ist Impact: transformierte Leben, nicht nur Metriken.

Welchen Rat würdest du Führungskräften geben, die ihre Organisation entwickeln wollen?

Beginnen Sie mit der Überprüfung Ihrer Management-Reife, dann befreien Sie einen Informationsfluss in einem Test-Pilot-Team. Das ist der Hebel, der die Menschlichkeit aktiviert, messbar über die Zeit, mit exponentiellen Leistungen.

Welche Fragen stellst du dir heute noch?

Und wenn wir Organisationen als lebende Ökosysteme behandelten: Messbarkeit des Erfolgs nicht nur durch ROI, sondern durch "kollektiven Vitalitäts-Index" (Engagement + gesellschaftliche Auswirkungen) ?

Das scheint kühn, denn es definiert Governance zu Dezentralisierung neu und konzentriert sich auf die Ausrichtung durch Ziele. Unsere Antwort auf jede Problematik muss personalisiert sein, um wirksam zu sein, durch Co-Konstruktion für Engagement und Agilität, je nach der Geschichte jedes Einzelnen zu vertiefen.

Fazit

Durch diesen Austausch wird eine Überzeugung offenbart: eine Organisation zu transformieren bedeutet nicht, ein neues Modell anzuwenden, sondern den Blick zu ändern.

Vom Kontrolle zur kollektiven Vertrauen, von kurzfristiger Leistung zu nachhaltiger Wert, von illusionärer Stabilität zu lebendiger Anpassungsfähigkeit. Das erfordert Mut, Loslassen und echte Unterstützung zwischen Peers.

Und wenn wir morgen den Erfolg nicht nur durch ROI messbar würden, sondern durch die kollektive Vitalität einer Organisation: Engagement, Adaptationsfähigkeit und gesellschaftliche Auswirkungen?

Eine offene, strukturell tiefe Frage, die dazu einlädt, Organisationen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Ökosysteme gemeinsam zu entwickeln.

Mehr über NextGen erfahren: https://nextgen.how/