Neue Arbeitsweisen mit Anja Heggli, Mitbegründerin von Punkt.Null

Wir hatten kürzlich Gelegenheit, mit Anja Heggli, Mitbegründerin von Punkt.Null in der Schweiz, zu sprechen, über ihre Arbeit in Organisationsentwicklung, alternative Governance und kollektive Intelligenz. Anja hat uns ihre Perspektive auf die heutigen Herausforderungen, wie sie Organisationen bei ihrer Entwicklung unterstützt und welche Mentalitätswechsel für die Transformation notwendig sind, geteilt.

1. Wer ist Anja Heggli und was ist Punkt.Null?

Ich bin Beraterin für Organisationsentwicklung. Ich habe zunächst Industrieorganisationspsychologie studiert, dann zehn Jahre bei Swisscom, einem großen Telekommunikationsunternehmen, gearbeitet und mich mit Veränderungsprozessen, Konfliktmanagement und Führungsentwicklung befasst.

Vor sechs Jahren haben wir Punkt.Null mit dem Gedanken gegründet, Organisationen zu helfen, organischere und sinnvollere Zusammenarbeitsmöglichkeiten zu finden, die es ihnen ermöglichen, ihre kollektive Intelligenz vollständig zu nutzen und ihr Potenzial zu erreichen.

Ich lebe in Bern in der Schweiz, und außerhalb der Arbeit praktiziere ich Jiu-Jitsu. Ich liebe Kampfsportarten und die Möglichkeit, meinen Körper und meinen Geist einzubeziehen.

2. Was sind die Hauptherausforderungen, die Sie in Organisationen heute beobachten?

Die Umgebung wird immer komplexer und unsicherer, und Organisationen müssen Wege finden, sich schnell anzupassen. Gleichzeitig sehnen sich die Menschen nach Stabilität.

Das schafft eine große Spannung: Wir wissen, dass wir ständig ändern müssen, aber wir sehnen uns nach Stabilität, Sicherheit und danach, nicht überfordert zu werden. Viele Konflikte und Machtdynamiken bleiben ungelöst, weil es dafür Verletzlichkeit braucht. Aber Verletzlichkeit bedeutet, sich auf Unsicherheit einzulassen — das Gegenteil von dem, bei dem sich die meisten Menschen momentan sicher fühlen.

Die echte Herausforderung besteht darin, diese widersprechenden Bedürfnisse zu vereinbaren: Stabilität und Sicherheit auf der einen Seite, ständige Anpassung auf der anderen.

3. Wie helfen Sie Organisationen, sich zu transformieren?

Wir beginnen mit der Analyse der zugrundeliegenden Dynamiken: Wie verhalten sich Menschen, wie verhält sich das System und welche Annahmen treiben sie an. Mit dem Ken Wilber Quadranten-Modell, führen wir neue Strukturen und Methoden ein, die die Bedingungen für neue Verhaltensweisen, Mentalitäten und Kulturen schaffen.

Dann begleiten wir Teams in ihrer täglichen Arbeit: Wir helfen ihnen, neue Meetings- und Entscheidungsmethoden einzuführen, und denken über ihre Zusammenarbeitsmöglichkeiten und Machtdynamiken nach, um die kollektive Kultur zu transformieren. Parallel dazu schaffen wir Schulungs- und Reflexionsräume, in denen Menschen ihre persönlichen Herausforderungen erkunden, ihre zugrundeliegenden Annahmen hinterfragen und neue Fähigkeiten und Gewohnheiten üben können.

Das ist manchmal sehr konkret. Zum Beispiel organisieren wir Übungen, in denen Menschen üben, "Nein" zu sagen, und über die Überzeugung und Konsistenz mit ihrer Körpersprache nachdenken. Diese kleine Gewohnheiten helfen, neue Fähigkeiten zu entwickeln, die die Transformation verankern.

Um sicherzustellen, dass sich das ganze System entwickelt, bilden wir normalerweise ein Änderungsteam, das regelmäßig über Entwicklungen und Schwierigkeiten im Transformationsprozess nachdenkt, was uns erlaubt, unseren Ansatz kontinuierlich anzupassen und neue Dynamiken in der Organisation durch gezielte Interventionen und Kommunikationsmaßnahmen zu fördern.

4. Was sind die größten Mentalitätswechsel, die diese Transformation unterstützen?

Einer der wichtigsten Wechsel betrifft unser Verhältnis zur Macht. Macht auszuüben oder mächtig zu sein, ist ein großes Tabuthema in unserer heutigen Gesellschaft, da viele von uns Macht mit Machtmissbrauch verbinden.

Und doch nutzen wir alle täglich Macht, um Entscheidungen zu treffen, unsere Bedürfnisse zu erfüllen und unsere Ziele zu erreichen — und wir brauchen Macht, um zu handeln, zu verändern, zu schaffen. Es ist daher wesentlich, unsere mächtige Seite bewusst anzunehmen, einzeln und gemeinsam. Sonst passiert genau das, was wir fürchten: Wenn wir unsere eigene Macht verleugnen, geht sie in den Schatten über und wir riskieren, sie unbewusst zu missbrauchen.

Ein anderer wichtiger Wechsel besteht darin, Konflikte und Spannungen nicht mehr als Probleme zu sehen, sondern als Entwicklungsmöglichkeiten. Wir wurden sozial geprägt, Konflikte zu vermeiden, aber echte Transformation erfordert, sich den Spannungen zu stellen, die Gefühle, die sie hervorrufen, zu handhaben und sie als Quelle des Wachstums zu nutzen.

5. Welche Rolle spielt Technologie, um neue Verhaltensweisen zu verankern?

Technologie hilft, die Dinge transparent und explizit zu machen. Macht und Konflikte werden oft implizit gehandhabt, was Verwirrung und Frustration schafft.

Mit Technologie können Rollen und Erwartungen explizit gemacht werden. Das befreit Menschen von der Last von Vermutungen und versteckten Erwartungen. Wenn etwas nicht getan wird, kann man darüber offen sprechen und die Spannung lösen. Das Implizite explizit zu machen schafft Klarheit und gibt Organisationen die Fähigkeit, Herausforderungen konstruktiv zu behandeln.

6. Ein Moment, der alles konkret machte

Wir haben mit einer Organisation in der Umwandlung zur Selbstverwaltung zusammengearbeitet. Ein Team hatte Schwierigkeiten, besonders die ehemalige Managerin. Sie war unsicher über ihre Rolle, obwohl ihre Verantwortungen klar definiert waren.

Im Laufe unserer Arbeit wurde klar, dass sie glaubte, ihre Mission bestehe darin, alle glücklich zu machen, Spannungen zu antizipieren, bevor sie entstehen, und sie sofort zu lösen. Sie dachte, sie müsse null Fluktuation garantieren und verhindern, dass jemand geht.

Sie erkannte schließlich, dass das nicht mehr ihre Rolle war. Ihre Rolle bestand jetzt darin, Spannungen auszudrücken und vom Team zu handhaben. Dieser Mentalitätswechsel — von Beschützerin zu Co-Kreatorin — machte Selbstverwaltung wirklich möglich. Es war kraftvoll zu sehen, wie tief ihre Annahmen verankert waren, und wie befreiend es für sie war, sie loszulassen.

7. Wenn Sie einem Leader einen einzigen Rat geben könnten, der seine Organisation weiterentwickeln möchte, welcher wäre es?

Klären Sie, was Sie wirklich wollen, was Sie nicht wollen und wo Sie Hilfe brauchen. Derzeit gibt es einen Trend um neue Organisationsmodelle, und viele Leader haben das Gefühl, dass sie sollten sie annehmen. Aber etwas unter Druck zu tun ist das Gegenteil von organischer und sinnvoller Zusammenarbeit.

Es ist völlig akzeptabel, ein neues Organisationsmodell nicht umzusetzen. Was zählt, ist, was wirklich wichtig für Sie und Ihre Organisation ist. Beginnen Sie dort, schauen Sie Ihrer Wirklichkeit ins Auge und arbeiten Sie davon aus. Das ist der Ort, an dem eine sinnvolle Transformation beginnt.

8. Welche Fragen bewegen Sie noch?

Ich arbeite daran, Räume zu schaffen, in denen Menschen ausdrücken können, wer sie wirklich sind, ohne dass ich meine eigenen Ideen darüber aufzwinge, was richtig ist. Anfangs glaubte ich, dass Selbstverwaltung für alle die Antwort war. Heute erkenne ich die Wichtigkeit, Organisationen und Leader ihre Wahrheit finden zu lassen.

Ich erkunde auch Psychotherapie. Sie bietet kraftvolle Werkzeuge, um mit Gefühlen und Transformation zu arbeiten, und ich bin interessiert, wie wir sie in kollektive Kontexte integrieren können.

Transformation findet nicht nur auf der individuellen Ebene statt — sie findet in Systemen, Kulturen und geteilten Annahmen statt. Jede Interaktion formt eine neue Kultur, und ich will lernen, dieses Wissen zu nutzen, um Organisationen zu helfen, zusammen zu wachsen.

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Abschließend

Für Anja Heggli, neue Methoden und Strukturen bilden die Grundlage für neue kollektive Gewohnheiten und neue Kultur. Aber die Nutzung dieser Methoden mit einer neuen Mentalität und neuen Fähigkeiten geschieht nicht automatisch. Es ist die individuelle und kollektive Entwicklung von Menschen: ihre Verletzlichkeit, ihr Mut und ihre Bereitschaft, unsicherheit und Komplexität gemeinsam zu bewältigen. Sie erinnert uns daran, dass das Annehmen von Unsicherheit — und damit unserer eigenen Verletzlichkeit — der Schlüssel zu sinnvoller Transformation ist.

Bei Punkt.Null konzentriert sich ihre Arbeit darauf, sichere Räume zu schaffen, die Organisationen und ihre Leader helfen, ihre einzigartige Macht anzunehmen und sich komplexen Spannungen zu stellen, um ihre Raison d'Être und ihr höchstes Potenzial zu verwirklichen.

Im gleichen Geiste unterstützt Talkspirit engagierte Teams, indem es ihnen einen klaren und gemeinsamen Raum für Kommunikation, Zusammenarbeit und Governance bietet — ermöglicht es Organisationen, ihre Verantwortungen und Erwartungen transparent zu machen, und schafft damit die Grundlage für die sinnvolle Transformation, die Anja beschreibt.