Nouvelles façons de travailler avec Anja Heggli, co-fondatrice de Punkt.Null

Nous avons récemment eu l'occasion de nous entretenir avec Anja Heggli, co-fondatrice de Punkt.Null en Suisse, sur son travail en développement organisationnel, gouvernance alternative et intelligence collective. Anja nous a partagé sa perspective sur les défis actuels, la façon dont elle aide les organisations à évoluer et les changements de mentalité nécessaires à la transformation.

1. Qui est Anja Heggli et qu'est-ce que Punkt.Null ?

Je suis consultante en développement organisationnel. J'ai d'abord étudié la psychologie industrielle et organisationnelle, puis passé dix ans chez Swisscom, grande entreprise de télécommunications, à travailler sur des processus de changement, la gestion des conflits et la formation au leadership.

Il y a six ans, nous avons fondé Punkt.Null avec l'idée d'aider les organisations à trouver des modes de collaboration plus organiques et porteurs de sens, leur permettant de pleinement utiliser leur intelligence collective et d'atteindre leur potentiel.

Je vis à Berne, en Suisse, et en dehors du travail je pratique le jiu-jitsu. J'aime les arts martiaux et la possibilité d'engager mon corps autant que mon esprit.

2. Quels sont les principaux défis que vous observez dans les organisations aujourd'hui ?

L'environnement devient de plus en plus complexe et incertain, et les organisations doivent trouver des moyens de s'adapter rapidement. En même temps, les personnes ont soif de stabilité.

Cela crée une forte tension : savoir que nous devons changer en permanence, tout en aspirant à la stabilité, à la sécurité et à ne pas être submergés. De nombreux conflits et dynamiques de pouvoir restent non résolus parce qu'y faire face exige de la vulnérabilité. Or, la vulnérabilité elle-même signifie s'engager dans l'incertitude — à l'opposé de ce que la plupart des gens se sentent en sécurité de faire en ce moment.

Le vrai défi, c'est de réconcilier ces besoins contradictoires : stabilité et sécurité d'un côté, adaptation continue de l'autre.

3. Comment aidez-vous les organisations à se transformer ?

Nous commençons par analyser les dynamiques sous-jacentes : comment les gens se comportent, comment le système se comporte, et quelles hypothèses les animent. En utilisant le modèle des quadrants de Ken Wilber, nous introduisons de nouvelles structures et méthodes qui créent les conditions pour de nouveaux comportements, états d'esprit et cultures.

Nous accompagnons ensuite les équipes dans leur travail quotidien : nous les aidons à mettre en place de nouvelles méthodes de réunion et de prise de décision, et à réfléchir à leurs modes de collaboration et dynamiques de pouvoir pour transformer la culture collective. En parallèle, nous créons des espaces de formation et de réflexion où les personnes peuvent explorer leurs défis personnels, questionner leurs hypothèses sous-jacentes et pratiquer de nouvelles compétences et habitudes.

Cela est parfois très concret. Par exemple, nous organisons des exercices où les personnes s'entraînent à dire « non » et réfléchissent à la conviction et à la cohérence avec leur langage corporel. Ces petites habitudes aident à développer de nouvelles compétences qui ancrent la transformation.

Pour s'assurer que l'ensemble du système évolue, nous constituons généralement une équipe de changement qui réfléchit régulièrement aux évolutions et aux difficultés du processus de transformation, ce qui nous permet d'adapter continuellement notre approche et d'impulser de nouvelles dynamiques dans l'organisation à travers des interventions ciblées et des actions de communication.

4. Quels sont les plus grands changements de mentalité nécessaires pour soutenir cette transformation ?

L'un des changements les plus importants concerne notre rapport au pouvoir. Exercer le pouvoir ou être puissant est un grand tabou dans notre société actuelle, car beaucoup d'entre nous associent pouvoir et abus de pouvoir.

Pourtant, nous utilisons tous le pouvoir chaque jour pour prendre des décisions, satisfaire nos besoins et atteindre nos objectifs — et nous avons besoin du pouvoir pour agir, changer, créer. Il est donc essentiel  d'assumer consciemment notre côté puissant, individuellement et collectivement. Sinon, ce que nous craignons se produit de toute façon : en niant notre propre pouvoir, il passe dans l'ombre et nous risquons d'en abuser inconsciemment.

Un autre changement important consiste à ne plus voir les conflits et les tensions comme des problèmes, mais comme des opportunités de développement. Nous avons été socialisés à éviter les conflits, mais la véritable transformation exige de faire face aux tensions, de gérer les émotions qu'elles suscitent et de les utiliser comme source de croissance.

5. Quel rôle joue la technologie pour ancrer de nouveaux comportements ?

La technologie aide à rendre les choses transparentes et explicites. Le pouvoir et les conflits sont souvent gérés de manière implicite, ce qui crée confusion et frustration.

Avec la technologie, les rôles et les attentes peuvent être rendus explicites. Cela libère les personnes du poids des suppositions et des attentes cachées. Si quelque chose n'est pas fait, on peut en parler ouvertement et résoudre la tension. Rendre l'implicite explicite crée de la clarté et donne aux organisations la capacité de traiter les défis de manière constructive.

6. Un moment qui a tout rendu concret

Nous avons travaillé avec une organisation en transition vers l'auto-organisation. Une équipe rencontrait des difficultés, en particulier l'ancienne manager. Elle se sentait incertaine de son rôle, même si ses responsabilités étaient clairement définies.

Au fil de notre travail ensemble, il est apparu qu'elle croyait que sa mission consistait à rendre tout le monde heureux, à anticiper les tensions avant qu'elles ne surviennent et à les résoudre immédiatement. Elle pensait devoir garantir zéro rotation et empêcher quiconque de partir.

Elle a finalement réalisé que ce n'était plus son rôle. Son rôle était désormais de permettre aux tensions d'être exprimées et gérées par l'équipe. Ce changement de mentalité — de protectrice à co-créatrice — a rendu l'auto-organisation véritablement possible. Il était puissant de voir à quel point ses hypothèses étaient profondément ancrées, et combien il lui a été libérateur de les lâcher.

7. Si vous pouviez partager un seul conseil aux leaders qui cherchent à faire évoluer leur organisation, lequel serait-il ?

Clarifiez ce que vous voulez vraiment, ce que vous ne voulez pas, et là où vous avez besoin d'aide. En ce moment, il y a un engouement autour des nouveaux modèles organisationnels, et beaucoup de leaders ont l'impression qu'ils devraient les adopter. Pourtant, faire quelque chose sous la pression est à l'opposé de ce que signifie une collaboration organique et porteuse de sens.

Il est tout à fait acceptable de ne pas mettre en œuvre un nouveau modèle organisationnel. Ce qui compte, c'est ce qui est vraiment important pour vous et votre organisation. Partez de là, regardez votre réalité en face et travaillez à partir d'elle. C'est là que commence une transformation porteuse de sens.

8. Quelles questions vous habitent encore ?

Je travaille à créer des espaces où les personnes peuvent exprimer qui elles sont vraiment, sans que j'impose mes propres idées de ce qui est juste. Au début, je croyais que l'auto-organisation était la réponse pour tout le monde. Aujourd'hui, je perçois l'importance de laisser les organisations et les leaders trouver ce qui est juste pour eux.

J'explore également la psychothérapie. Elle offre des outils puissants pour travailler avec les émotions et la transformation, et je m'intéresse à la façon dont nous pouvons les intégrer dans des contextes collectifs.

La transformation ne se produit pas seulement au niveau individuel — elle se produit dans les systèmes, les cultures et les hypothèses partagées. Chaque interaction façonne une nouvelle culture, et je veux apprendre à utiliser cette connaissance pour aider les organisations à évoluer ensemble.

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En guise de conclusion

Pour Anja Heggli, les nouvelles méthodes et structures créent la base de nouvelles habitudes collectives et d'une nouvelle culture. Cependant, l'utilisation de ces méthodes avec un nouvel état d'esprit et de nouvelles compétences ne se fait pas automatiquement. Il s'agit du développement individuel et collectif des personnes : leur vulnérabilité, leur courage et leur volonté de faire face ensemble à l'incertitude et à la complexité. Elle nous rappelle qu'assumer l'incertitude — et donc notre propre vulnérabilité — est la clé d'une transformation porteuse de sens.

Chez Punkt.Null, son travail est centré sur la création d'espaces sécurisants aidant les organisations et leurs leaders à assumer leur puissance unique et à faire face aux tensions complexes, afin de réaliser leur raison d'être et leur plus haut potentiel.

C'est dans ce même esprit que Talkspirit soutient les équipes engagées en leur offrant un espace clair et partagé pour la communication, la collaboration et la gouvernance — permettant aux organisations de rendre transparentes leurs responsabilités et attentes, et créant ainsi la base de la transformation porteuse de sens que décrit Anja.