Klärung für schnellere Entscheidungen

In diesem neuen Interview der Reihe Transformation en pratique von Talkspirit spricht Gregory Pepper mit Juliette Brunerie, Gesellschafterin und Geschäftsführerin von Sémawé, einer Agentur mit Sitz in Grenoble. Juliette begleitet Organisationen bei ihren Transformationsprozessen, insbesondere durch Holakratie, und teilt hier ihre Beobachtungen aus der Praxis, die Schwierigkeiten, auf die Führungskräfte stoßen, und was konkret dazu beiträgt, Autonomie dauerhaft zu ermöglichen.

Hallo Juliette. Kannst du dich und Sémawé vorstellen?

Ich heiße Juliette Brunerie, bin 39 Jahre alt und habe vor zwei Jahren die Geschäftsführung von Sémawé übernommen. Mein Beruf ist es, organisationale Transformationen mit einem System namens Holakratie zu begleiten – einem System der verteilten Governance.

Ich bin bei Sémawé nicht die Einzige, die diese Arbeit macht. Wir sind vier Personen, die solche Transformationen begleiten.

Wir bieten auch Team-Seminare an, Arbeit rund um die Teambeziehungen, Mediation und allgemeine Management-Schulungen. Heute sind wir ein Team von sieben Personen.

Sémawé ist eine Genossenschaft, B-Corp- und ISO-zertifiziert. Was bedeutet das konkret?

Im Allgemeinen finden es die Leute etwas merkwürdig, gleichzeitig B Corp und ISO zu sein, aber das schließt sich nicht aus. Wir haben uns vor etwa acht Jahren in eine Genossenschaft umgewandelt. Zu diesem Zeitpunkt haben wir uns entschieden, die Holakratie für uns selbst einzuführen, weil wir alle zu Gesellschaftern wurden und keine Lust hatten, alles gemeinsam zu entscheiden.

Heute sind wir alle angestellte Gesellschafter und haben die Macht verteilt, indem wir durch Rollen geklärt haben, wer was tut.

Die B-Corp-Zertifizierung war für uns eine Möglichkeit, unserem Netzwerk zu erklären, was wir täglich verkörpern möchten. Sie macht sichtbar, was wir bereits tun, und hilft dabei, Verbesserungspotenziale zu identifizieren, insbesondere beim Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Die ISO-Zertifizierung folgt einem anderen Ansatz. Es ist ein Ansatz zur Glaubwürdigkeit. Sie zeigt, dass Holakratie kein desorganisiertes System ist, sondern hochwertige Leistungen mit robusten Prozessen unterstützen kann. Da wir auch eine Bildungseinrichtung sind, passte dies gut zu Qualiopi. Das sind wichtige Nachweise für bestimmte Unternehmen.

Was sind die größten Herausforderungen, mit denen Organisationen heute konfrontiert sind?

Was ich am häufigsten antreffe, sind Organisationen, die in einer unsicheren Welt anpassungsfähig bleiben müssen. Das kann eine Aktivitätsreduzierung, ein schnelles Wachstum oder eine Anpassung ihrer Organisationsweise sein, um agiler zu werden.

Der Hauptgrund, warum man uns hinzuzieht, ist dieser Bedarf an Robustheit und Anpassungsfähigkeit angesichts des Unvorhergesehenen, unabhängig von der Art der Krise. Die Dinge gehen schneller, die Kontexte ändern sich rascher, und das wird von den Führungskräften, die wir begleiten, sehr deutlich wahrgenommen.

Was sagen die Führungskräfte konkret zu dir? Was verlangen sie von dir?

Ein sehr häufiges Beispiel betrifft wirtschaftliche Unsicherheiten. Das ist schwer zu handhaben, wenn die Teams Schwierigkeiten haben, autonom zu sein.

Es gibt Menschen vor Ort, die schwache Signale aufnehmen, es aber nicht schaffen, diese schnell in Entscheidungen oder Maßnahmen mit ihren Kunden umzusetzen.

Wir arbeiten viel im B2B-Bereich, mit Unternehmen, die selbst im B2B-Bereich tätig sind, im Dienstleistungs- oder Industriesektor. In diesen Umgebungen muss man, wenn sich eine Gelegenheit bietet, schnell reagieren und sich berechtigt fühlen, sie zu ergreifen. Aber in manchen Organisationen wagen es die Mitarbeitenden nicht, weil sie denken, dass es nicht ihre Aufgabe ist, zu riskant ist oder die Entscheidung nicht bei ihnen liegt.

Die Führungskräfte wünschen sich, dass ihre Teams sich ermächtigt fühlen, ambitionierte Entscheidungen zu treffen, die die Organisation verpflichten. Eine zentrale Regel in der Holakratie taucht in diesen Anfragen immer wieder auf: Alles, was nicht verboten ist, ist erlaubt.

Wie begleitet ihr bei Sémawé die Organisationen konkret?

Es gibt mehrere Begleitungsebenen. Wir bieten vollständige Holakratie-Implementierungen an, aber nicht nur. Wir lassen uns auch davon inspirieren, um gezielteren Bedarf zu decken.

Manche Unternehmen bitten uns zunächst, ihnen dabei zu helfen, Rollen zu kartieren und zu klären, wer was tut. In diesen Situationen sind Tools wie Talkspirit sehr nützlich, da sie es ermöglichen, ein funktionales Organigramm statt eines hierarchischen Organigramms darzustellen.

Wir arbeiten auch viel an den Besprechungsprozessen. Das Meeting ist ein zentraler Ort, an dem sich Macht, Entscheidungen, Reifegrade, Autonomie und nächste Schritte bündeln.

Wenn das Unternehmen weiter gehen möchte, arbeiten wir an Management-Haltungen und an der Governance, das heißt an der Art und Weise, wie die Machtstruktur verändert wird.

Wir coachen auch dafür, dass die Regel „Alles, was nicht verboten ist, ist erlaubt" tatsächlich gelebt werden kann. Das ist in der Theorie einfach, aber in der Praxis schwierig, wenn die Grenzen nicht explizit gemacht werden. Unsere Rolle besteht darin, der Organisation zu helfen, zu klären, was sensibel ist, was geregelt werden muss, und was frei ist und ohne Genehmigung getestet werden kann. In der Regel beginnen wir mit den Führungskräften und den Geschäftsführungsausschüssen, dann arbeiten wir mit den Teams.

Wie würdest du Holakratie jemandem erklären, der sie nicht kennt?

Für mich ist die Holakratie eine Arbeitsphilosophie, die durch einen konkreten Werkzeugkasten unterstützt wird. Es ist nicht nur eine Absicht oder ein Anspruch. Sie ist in einem Text, einer Verfassung, formalisiert, die Regeln und Praktiken definiert.

Diese Philosophie zielt darauf ab, die Autonomie der Menschen durch eine klare und gelebte Machtverteilung zu unterstützen.

Man spricht von integrativem Management, da es horizontale und vertikale Dimensionen kombiniert. Es gibt Räume für Handlungsfreiheit und Räume, in denen Entscheidungen zentralisiert werden, weil die Organisation das braucht.

Die Holakratie ermöglicht es, zu klären, wer was tut, und die tatsächliche Funktionsweise der Organisation zu kartieren. Die Verfassung beschreibt wie man kooperiert, wie operative Besprechungen ablaufen, wie man Initiativen ergreift, wie man Regeln festlegt, und wie man die Machtstruktur durch Governance verändert.

Manche Organisationen entscheiden sich, diese Verfassung symbolisch zu unterzeichnen, als eine gemeinsame Spielregel, die von allen angewendet wird, einschließlich der Führung. Man geht dann von impliziten Regeln zu expliziten, von allen geteilten Regeln über, mit einem echten Spielraum an Freiheit.

Warum sollen Funktionsrollen von Titeln und Hierarchie unterschieden werden?

Wenn wir eine Organisation begleiten, kommt die erste Reaktion oft von den mittleren Führungskräften. Sie fragen sich, was aus ihnen wird, wenn man den Teams mehr Autonomie gibt. Sie stellen ihren eigenen Beitrag, die Einzelgespräche und die Urlaubsgenehmigungen in Frage.

Wir erklären, dass die Hierarchie weiterhin besteht. Das Arbeitsrecht, die Verantwortungsstufen und die HR-Rollen verschwinden nicht. Stattdessen fügt man eine andere Perspektive hinzu: die des funktionalen Organigramms. Es geht darum zu verstehen, was jede Person konkret für die Organisation tut.

Eine Führungskraft hat oft eine starke fachliche Expertise. Mit der Holakratie unterscheidet man klar ihre Managementrolle von ihren operativen oder fachlichen Rollen. Das sind zwei verschiedene Visualisierungssysteme, die nicht dem gleichen Zweck dienen. Das eine ermöglicht es zu verstehen, wie man täglich kooperiert, das andere, wie die Organisation gesteuert wird.

Welche Haltungsveränderungen sind hauptsächlich erforderlich?

Die erste Veränderung besteht darin, zu lernen, zu fragen, bevor man berät. Es geht darum, eine echte Neugier für das zu entwickeln, was die andere Person erlebt, anstatt sofort eine Lösung vorzuschlagen.

Wenn eine Person zu einer Führungskraft kommt, um eine Entscheidung zu validieren, verändert es vieles, wenn man sich die Zeit nimmt, ein paar Fragen zu stellen und sie zu fragen, was sie tun würde. Oft hat die Person bereits eine Lösungsidee. Die Rolle der Führungskraft wird dann stärker coachend.

Die zweite Veränderung betrifft die Präzision.

Wenn alles, was nicht verboten ist, erlaubt ist, dann ist es unerlässlich, die Verbote explizit zu machen.

In der Holakratie gilt alles, was nicht explizit ist, als nicht existent. Das erfordert eine kontinuierliche Arbeit zur Klärung von Rollen und Befugnissen.

Wie vermeidet man, dass Autonomie der Qualität oder dem Anspruch schadet?

Die Holakratie sieht zwei Hauptsicherheitsmechanismen vor. Der erste ist der Daseinszweck. Jeder Kreis und jede Rolle haben einen Daseinszweck. Damit lässt sich überprüfen, ob eine Initiative mit dem Umfang der Rolle und den Bedürfnissen der Organisation übereinstimmt.

Der zweite Sicherheitsmechanismus ist die Priorisierung. Die Kreisleiter haben eine spezifische Autorität, Prioritäten festzulegen. Damit lässt sich Nein sagen, oder im Moment nicht, zu bestimmten Ideen, ohne die Autonomie in Frage zu stellen.

Autonomie bedeutet nicht Unabhängigkeit, sondern Entscheidungsfähigkeit innerhalb eines expliziten Rahmens.

Welche Rolle spielt die Technologie, um diese neuen Verhaltensweisen zu verankern?

Für mich ist Technologie unverzichtbar. Eine klare, aktuell gehaltene und für alle zugängliche Rollenkarte ermöglicht ein gleiches Informations- und Transparenzniveau. Dies mit einem Besprechungssystem zu verknüpfen, in dem Entscheidungen und Maßnahmen nachverfolgt werden, stärkt die Kohärenz enorm.

Technologie verhindert das Entstehen einer parallelen Governance.

Wenn eine Aktivität existiert, aber nirgendwo festgehalten ist, taucht sie irgendwann auf. Das ermöglicht es, die tatsächlich von den Menschen investierte Energie anzuerkennen und die entsprechenden Rollen zu klären. Ohne ein Tool ist das auf Dauer sehr schwer aufrechtzuerhalten.

Wie stellt man sicher, dass diese neuen Praktiken wirklich verankert werden?

Von Anfang an klären wir, dass eine Transformation erfordert, eine ausreichende Anzahl von Personen zu schulen. Unterhalb von etwa 30 % der geschulten Belegschaft funktioniert es selten.

Wir bieten auch Supervisions-Räume an, in denen wir regelmäßig zurückkehren, um echte Besprechungen zu beobachten und den Teams zu helfen, ihre Haltungen anzupassen. Ideal ist es auch, die Entstehung interner Coachs zu fördern.

Schließlich spielen Moderationsrollen eine Schlüsselrolle außerhalb der Besprechungen, in informellen Momenten. Sie helfen dabei, Beschwerden in Maßnahmen umzuwandeln, die Menschen an ihre Handlungsmacht zu erinnern und die Weiterentwicklung von Gewohnheiten zu unterstützen.

Hast du ein konkretes Beispiel für eine beobachtete Wirkung?

Ein jüngeres Beispiel betrifft ein Logistikzentrum der Schweizer Armee. Ihr Geschäftsführungsausschuss traf sich wöchentlich für einen ganzen Morgen. Heute dauert das Meeting eineinhalb Stunden. Das hat eine Zeitersparnis von mehr als zwei Stunden pro Woche ermöglicht, mit einer effizienteren Entscheidungsfindung.

Ein weiteres Beispiel aus der Industrie betrifft einen Techniker, der in einem operativen Meeting ein Problem an einer Maschine am Klang erkannt und damit eine sehr kostspielige Reparatur verhindert hat. Dieses Meeting hat ihm ermöglicht, das Wort zu ergreifen, seine Expertise sichtbar zu machen und eine spezifische Überwachungsrolle zu übernehmen. Das ist eine sehr konkrete Illustration von Anerkennung und Leadership.

Welchen Rat würdest du Führungskräften geben, die ihre Organisation weiterentwickeln wollen?

Ich würde ihnen raten, nicht alleine zu denken. Mit den Mitgliedern der Organisation darüber zu sprechen, was sie sich anstelle des Bestehenden wünschen würden, und sich von anderen Denksystemen inspirieren zu lassen. Allein zu denken führt oft zu denselben Antworten.

Welche Fragen beschäftigen dich heute noch?

Ich frage mich sehr oft nach der Vereinbarkeit bestimmter institutioneller Status mit Systemen wie der Holakratie, insbesondere in Kommunen oder Verwaltungen. Es gibt manchmal ein Potenzial, das durch bestehende Rahmenbedingungen gebremst wird.

Ich frage mich auch nach der Transparenz der Vergütungen. Das ist ein sensibles Thema, das ich aber sehr interessant finde. Bewusstsein für Kosten, den erzeugten Wert und die wirtschaftliche Realität zu schaffen, scheint mir ein wichtiger Schritt der organisationalen Reife zu sein.

Ein abschließendes Wort?

Ich wünsche jedem, der etwas verändern möchte, einen ganz kleinen Schritt in Richtung von etwas, das ein bisschen besser ist als das, wonach er strebt. Agil zu sein, kleine Schritte zu machen – das ist bereits viel.