Jenseits der KI: Wie wir arbeiten, weiterentwickeln, mit Rhea Ong Yiu

Für diese Episode von Transformation in Practice trafen wir Rhea Ong Yiu, Transformationsstrategie-Expertin, Autorin und ehemalige Direktorin für Unternehmenstransformation bei EY Schweiz. In diesem Interview erkundet Rhea die notwendigen Veränderungen in der Organisationsstruktur im Zeitalter der KI, die Bedeutung der Klärung menschlicher und maschineller Rollen und warum Großzügigkeit und Vertrauensbeziehungen strategische Vermögenswerte werden.

Hallo Rhea, können Sie sich vorstellen und uns sagen, wer Sie sind?

Ich bin auf den Philippinen geboren und aufgewachsen und bin 2009 in die Niederlande gezogen. Ich lebte dort zehn Jahre lang, bevor ich in die Schweiz umzog, wo ich jetzt in den Basel-Hügeln mit meinem Hund lebe. Ich liebe es, einfache alltägliche Routinen – wie Spaziergänge mit meinem Hund – in aussagekräftige Reflexionsmomente für heutige und zukünftige Leader zu verwandeln.

Können Sie uns von Ihrem Beruf als Transformationsstrategie-Expertin erzählen? Worin besteht das?

Transformationsarbeit ist eine großartige Schule. Man arbeitet mit verschiedenen Funktionen und Bereichen in Organisationen aller Größen zusammen.

Wir untersuchen die Governance von Rollen, wer Entscheidungsmacht hat und wie dies die Anpassungsfähigkeit der Organisation beeinflusst.

Die meisten Organisationen wurden im Zeitalter der Meritokratie geprägt. Heute müssen sie sich zu Modellen entwickeln, die besser an die Realitäten unserer Zeit angepasst sind. Mit KI, die Arbeitsumgebungen im rasanten Tempo transformiert, muss die Entscheidungsfindung, die Art, wie sich Mitarbeitende ihre Rollen aneignen, und die Art, wie sie Kunden bedienen, neu überdacht werden.

Welche sind nach Ihrer Meinung die Hauptherausforderungen, denen sich Organisationen heute stellen müssen?

Wir hören viel über die Angst, dass KI Arbeitsplätze abbaut. Aber KI ersetzt bereits seit mehreren Monaten Aufgaben. Die aktuelle Herausforderung ist anders. Es geht um die Koexistenz. Wie arbeiten Mensch und KI zusammen? Wie stellen wir sicher, dass menschliche Handlungsfähigkeit an erster Stelle bleibt? Dies ist die dringendste Arbeit.

Wie helfen Sie Organisationen, eine Transformation zu durchlaufen?

Es gibt mehrere Ebenen. Die erste ist die Rollenklarheit.

Menschen brauchen Klarheit in ihren Rollen. KI-Tools auch. Organisationen brauchen Transparenz und Ausrichtung zwischen beiden. Dies bricht Silos auf und beschleunigt die Entscheidungsfindung.

Die zweite Ebene ist das Verständnis von Rhythmen und Ritualen.

Organisationen durchlaufen Phasen: Erkundung, Experimente, Einführung, Lernen. Viele bleiben stecken, weil sich die Regeln nicht mit diesen Phasen entwickeln. Mit KI können wir eine bessere Fähigkeit zum Zuhören in jeder Phase des Zyklus entwickeln. Wir können Signale von Kunden, dem Markt und aufkommenden Trends erfassen, die Menschen übersehen würden.

Wenn Sie von Zuhör-Ebenen sprechen, was genau meinen Sie?

Während der verschiedenen Phasen der Produkt- oder Ideenentwicklung müssen sich die Regeln ändern. Aber in den meisten Organisationen bleiben sie festgeschrieben. KI kann uns helfen, während dieser Übergänge anders zuzuhören. Sie identifiziert Kundenerwartungen, hilft, intelligenter zu iterieren und beschleunigt die Rückkopplungsschleife.

Das ist das Zuhören, von dem ich spreche. Die absichtliche Gestaltung, wie KI und Mitarbeitende auf Marktsignale und zukünftige Trends reagieren.

Wie haben Sie neue Governance-Modelle und alternative Arbeitsweisen entdeckt? Was hat Sie dazu angezogen?

Alles begann mit Frustration. Ich leitete Agile- und Digital-Transformationen und hatte das Gefühl, gegen eine Wand zu stoßen, jedes Mal wenn ich neue Praktiken vorschlug. Als ich die Arbeiten von Frédéric Laloux entdeckte, war es eine Offenbarung. Er sprach von Ganzheitlichkeit und Selbstverwaltung auf eine Weise, die die richtigen Bedingungen schuf, damit Agilität wirklich erfolgreich sein konnte.

Die Mitgründung von Teal Around the World erweiterte meine Vision noch mehr. Ich lernte von Organisationen auf der ganzen Welt, die verschiedene Arbeitsweisen ausprobierten. Später trat ich einer selbstverwalteten Organisation im Bereich Life Sciences bei, wo Ehrlichkeit und gewaltfreie Kommunikation täglich praktiziert wurden. Diese Erfahrung hat alles verändert.

Sie zeigte mir, wie ein System aussieht, das sich ständig um die Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Kunden entwickelt.

Diese Praktiken mögen harmlos erscheinen, aber sie können grundlegend verändern, wie Menschen arbeiten und kommunizieren.

Welche sind bei einer Organisationstransformation die Hauptveränderungen der Haltung, die Leader vollziehen müssen?

Die erste ist die Offenheit für Veränderung. Ohne sie ist alles schwieriger.

Die zweite ist eine Wachstumsmentalität. Die Bereitschaft, kontinuierlich kleine Veränderungen zu machen, anstatt alle zwei oder drei Jahre große Transformationen. Ich arbeitete mit einem Leader zusammen, der immer sagte: „Treffen Sie jetzt die Entscheidung und entschuldigen Sie sich später." Diese Mentalität förderte Experimente, und ich glaube, dass viele Organisationen davon profitieren könnten.

Die dritte ist Großzügigkeit. Nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern als Unternehmenspraxis. Bei Beyond Connections ist Großzügigkeit ein Kernwert. Das Angehen anderer auf eine Beziehungsebene statt transaktional aufzubauen schafft Vertrauen. Dies ändert die Art, wie Menschen kommunizieren, zusammenarbeiten und sich gegenseitig vorantreiben..

Sie haben den Wechsel von transaktional zu relational erwähnt. Wie funktioniert das konkret?

Ich mag eine Analogie von Ronen, dem CEO von Beyond Connections. Er spricht von Grissini und Trüffel.

Grissini sind kleine Gesten der Großzügigkeit : einen Artikel teilen, an jemanden denken, seine Hilfe anbieten, ohne etwas dafür zu erwarten. Diese kleinen Gesten stärken Beziehungen und zeigen Menschen, dass sie zählen.

Trüffel sind bedeutungsvolle Anfragen oder Angebote. Wir geben sie sparsam und mit Absicht. Wir fangen nicht mit Trüffeln an. Zuerst bauen wir die Beziehung mit Grissini auf.

Diese Mentalität ist in netzwerkbasierten Organisationen von Bedeutung, wo Mitarbeitende zwischen verschiedenen Teams wechseln und sich auf Vertrauen und soziales Kapital verlassen, um zusammenzuarbeiten.

Welche Rolle spielt Technologie, um neue Verhaltensweisen und Strukturen zu verankern?

Technologie schafft Entscheidungsintelligenz. Wenn Daten nicht mehr in Silos unterteilt sind, nimmt die Transparenz zu. Leader gewinnen an Sicherheit, da sie sich auf gemeinsame Informationen stützen können, statt auf fragmentierte Quellen.

Technologie unterstützt auch rollenbasierte Systeme. Ich nutze holaspirit seit langem. In rollengesteuerten Organisationen entwickeln sich diese ständig weiter. Ohne Technologie ist es fast unmöglich, diese Änderungen zu verfolgen.

Man braucht Systeme, die Audit-Logs, Governance-Aktionen und die Entwicklung von Prozessen speichern. Sonst bleiben Transformationen auf Dokumenten oder Whiteboards stecken und werden niemals Realität.

Können Sie eine konkrete Anekdote teilen, wo die Transformation wirklich Realität wurde?

Eine Geschichte bleibt mir im Gedächtnis. Wir arbeiteten mit einer Produktionslinie und erkundeten Predictive Analytics. Die Bediener hatten Angst, dass die Technologie ihnen den Job wegnimmt. Virtuelle Meetings waren angespannt mit viel Widerstand.

Als letzten Ausweg beschlossen wir, einen Tag mit ihnen zu verbringen. Wir gesellten uns zum Mittagessen zu ihnen und stellten offene Fragen. Das persönliche Beisammensein hat alles geändert.

Sie vertrauten uns an: „Wir können nicht miteinander sprechen, weil wir den ganzen Tag im Cockpit sind." Dies löste eine Idee aus. Was wäre, wenn wir sie einfach aus dem Cockpit rausholen?

Wir transferierten die Cockpit-Daten auf ein Tablet, damit sie sich bewegen konnten, während sie die Linie verwalteten. Plötzlich sprachen sie, nahmen einen Kaffee, tauschten Ideen aus. Dadurch konnten wir Engagement, Akzeptanz verstärken und die Innovationspipeline vorantreiben von den Bedienern selbst! In einem Monat haben wir es in einer Fabrik eingeführt und dann über 60 Standorte weltweit repliziert.

Diese einfache Veränderung verbesserte die Lebensqualität der Bediener, stärkte die Zusammenarbeit und entwickelte den Dialog weiter – nicht mehr „was ist das Problem?" sondern „was ist möglich?". So treibt man Innovation und Transformation mit Mitarbeitenden im Mittelpunkt voran!

Welche Fragen erkunden Sie noch?

Die Zukunft der KI ist eine große Frage. Niemand hat vollständige Expertise. Wir alle entdecken sie. Ich frage mich, welchen Einfluss KI auf Organisationen und unsere Gesellschaft als Ganzes haben wird.

Ich habe Governance-Modelle erforscht, bei denen Maschinen und Menschen zusammenarbeiten. Robotik ermöglichte klare hierarchische Linien. KI ist anders. Sie benötigt eine neue Form der Governance.

Wer ist verantwortlich, wenn KI bei Entscheidungen beteiligt ist? Wie designt man die Zusammenarbeit zwischen Menschen und intelligenten Systemen?

Ich frage mich auch ob die Beweggründe hinter dem KI-Wettrennen gesund sind. Wie bauen wir eine Zukunft auf, in der Mensch und KI koexistieren und sich gegenseitig vorantreiben können? Diese Frage bleibt offen.

Eine letzte Botschaft für Leader?

Wir erleben einen faszinierenden Wendepunkt. Alles läuft schnell und Information ist transparenter als je zuvor. Üben Sie Ihre menschliche Handlungsfähigkeit aus. Vertrauen Sie auf Ihre Stärken. Lassen Sie sich nicht von Angst überwältigen. Es gibt so vieles, das KI nicht nachahmen kann. Führen Sie aus Vertrauen heraus und weisen Sie den Weg.