Au-delà de l’IA : faire évoluer nos façons de travailler, avec Rhea Ong Yiu

Pour cet épisode de Transformation in Practice, nous avons rencontré Rhea Ong Yiu, stratège en transformation, auteure et ancienne Directrice de la Transformation d’Entreprise chez EY Suisse. Dans cet entretien, Rhea explore les changements organisationnels nécessaires à l’ère de l’IA, l’importance de clarifier les rôles humains et machines, et pourquoi la générosité et la confiance relationnelle deviennent des atouts stratégiques.

Bonjour Rhea, pouvez-vous vous présenter et nous dire qui vous êtes ?

Je suis née et j’ai grandi aux Philippines, puis je me suis installée aux Pays-Bas en 2009. J’y ai vécu dix ans avant de rejoindre la Suisse, où je vis désormais dans les collines de Bâle avec mon chien. J’aime transformer des routines quotidiennes simples — comme les promenades avec mon chien — en moments de réflexion porteurs de sens pour les leaders d’aujourd’hui et de demain.

Pouvez-vous nous parler de votre métier de stratège en transformation ? En quoi cela consiste-t-il ?

Le travail de transformation est une grande école. On collabore avec des fonctions et des divisions variées, dans des organisations de toutes tailles.

On examine la gouvernance des rôles, qui dispose du pouvoir de décision, et comment cela influe sur la capacité d’adaptation de l’organisation.

La plupart des organisations ont été façonnées à l’ère de la méritocratie. Aujourd’hui, elles doivent évoluer vers des modèles mieux adaptés aux réalités de notre époque. Avec l’IA qui transforme les environnements de travail à grande vitesse, il faut repenser la prise de décision, la façon dont les collaborateurs s’approprient leurs rôles et la manière dont ils servent les clients.

Quels sont, selon vous, les principaux défis auxquels font face les organisations aujourd’hui ?

On entend beaucoup parler de la crainte que l’IA supprime des emplois. Mais l’IA remplace déjà des tâches depuis plusieurs mois. Le défi actuel est différent. Il s’agit de la coexistence. Comment les humains et l’IA travaillent-ils ensemble ? Comment garantir que l’agentivité humaine reste au premier plan ? C’est là que se situe le travail le plus urgent.

Comment aidez-vous les organisations à traverser une transformation ?

Il y a plusieurs niveaux. Le premier est la clarté des rôles.

Les humains ont besoin de clarté dans leurs rôles. Les outils IA aussi. Les organisations ont besoin de transparence et d’alignement entre les deux. Cela brise les silos et accélère la prise de décision.

Le deuxième niveau est la compréhension des rythmes et des rituels.

Les organisations traversent des phases : exploration, expérimentation, lancement, apprentissage. Beaucoup restent bloquées parce que les règles n’évoluent pas avec ces phases. Avec l’IA, on peut concevoir une meilleure capacité d’écoute à chaque étape du cycle. On peut capter des signaux venant des clients, du marché et de tendances émergentes que les humains manqueraient.

Quand vous parlez de niveaux d’écoute, qu’entendez-vous exactement ?

Au fil des phases de développement d’un produit ou d’une idée, les règles doivent changer. Mais dans la plupart des organisations, elles restent figées. L’IA peut nous aider à écouter différemment lors de ces transitions. Elle identifie les attentes des clients, aide à itérer plus intelligemment et accélère la boucle de rétroaction.

C’est cela, l’écoute dont je parle. La conception intentionnelle de la façon dont l’IA et les collaborateurs répondent aux signaux du marché et aux tendances futures.

Comment avez-vous découvert de nouveaux modèles de gouvernance et des façons alternatives de travailler ? Qu’est-ce qui vous y a attirée ?

Tout a commencé par de la frustration. Je pilotais des transformations Agile et digitales, et j’avais l’impression de me heurter à un mur chaque fois que je proposais de nouvelles pratiques. Quand j’ai découvert les travaux de Frédéric Laloux, ce fut une révélation. Il parlait d’intégralité et d’autogestion d’une façon qui créait les bonnes conditions pour que l’agilité réussisse vraiment.

La co-fondation de Teal Around the World a encore élargi ma vision. J’ai appris d’organisations du monde entier qui expérimentaient différentes façons de fonctionner. Plus tard, j’ai rejoint une organisation auto-gérée dans le secteur des sciences de la vie, où la franchise et la communication non violente étaient pratiquées au quotidien. Cette expérience a tout changé.

Elle m’a montré à quoi ressemble un système qui évolue en permanence autour des besoins des collaborateurs et des clients.

Ces pratiques peuvent sembler anodines, mais elles peuvent transformer fondamentalement la façon dont les gens travaillent et communiquent.

Lors d’une transformation organisationnelle, quels sont les principaux changements de posture que les leaders doivent opérer ?

Le premier est l’ouverture au changement. Sans elle, tout est plus difficile.

Le deuxième est un état d’esprit évolutif. La volonté de faire de petits changements en continu, et non de grandes transformations tous les deux ou trois ans. J’ai travaillé avec un leader qui disait toujours : « Prenez la décision maintenant et présentez vos excuses plus tard. » Cet état d’esprit encourageait l’expérimentation, et je crois que de nombreuses organisations pourraient en bénéficier.

Le troisième est la générosité. Pas seulement à titre personnel, mais comme pratique d’entreprise. Chez Beyond Connections, la générosité est une valeur fondamentale. Aborder les autres de façon relationnelle plutôt que transactionnelle construit la confiance. Cela change la façon dont les gens communiquent, collaborent et se tirent mutuellement vers le haut..

Vous avez mentionné le passage du transactionnel au relationnel. Comment cela se passe-t-il concrètement ?

J’aime une analogie de Ronen, le PDG de Beyond Connections. Il parle de gressins et de truffes.

Les gressins sont de petits gestes de générosité : partager un article, penser à quelqu’un, proposer son aide sans rien attendre en retour. Ces petits gestes renforcent les relations et montrent aux gens qu’ils comptent.

Les truffes sont des demandes ou offres significatives. On les donne ou on les sollicite avec parcimonie et intention. On ne commence pas par les truffes. On construit d’abord la relation avec les gressins.

Cet état d’esprit est essentiel dans les organisations en réseau, où les collaborateurs évoluent entre différentes équipes et s’appuient sur la confiance et le capital social pour collaborer.

Quel rôle joue la technologie pour ancrer de nouveaux comportements et structures ?

La technologie crée de l’intelligence décisionnelle. Quand les données ne sont plus cloisonnées, la transparence augmente. Les leaders gagnent en assurance car ils peuvent s’appuyer sur des informations partagées plutôt que sur des sources fragmentées.

La technologie soutient également les systèmes basés sur les rôles. J’utilise Holaspirit depuis longtemps. Dans les organisations structurées par rôles, ceux-ci évoluent en permanence. Sans technologie, suivre ces changements est quasi impossible.

Il faut des systèmes qui conservent des journaux d’audit, les actions de gouvernance et l’évolution des processus. Sinon, les transformations restent bloquées sur des documents ou des tableaux blancs et ne deviennent jamais réalité.

Pouvez-vous partager une anecdote concrète où la transformation est véritablement devenue réelle ?

Une histoire me reste en mémoire. Nous travaillions avec une ligne de production et explorions l’analytique prédictive. Les opérateurs craignaient que la technologie ne leur prenne leur emploi. Les réunions virtuelles étaient tendues, avec beaucoup de résistance.

En dernier recours, nous avons décidé de passer une journée avec eux. Nous les avons rejoints pour le déjeuner et leur avons posé des questions sincères. Le fait d’être ensemble en personne a tout changé.

Ils nous ont confié : « Nous ne pouvons pas nous parler parce que nous sommes dans le cockpit toute la journée. » Cela a fait germer une idée. Et si on les sortait simplement du cockpit ?

Nous avons transféré les données du cockpit sur une tablette pour qu’ils puissent se déplacer tout en gérant la ligne. Soudainement, ils parlaient, prenaient un café, échangeaient des idées. Grâce à cela, nous avons pu renforcer l’engagement, l’adhésion et faire progresser le pipeline d’innovation venant des opérateurs eux-mêmes ! En un mois, nous l’avons déployé dans une usine, puis répliqué dans 60 sites à travers le monde.

Ce changement simple a amélioré la qualité de vie des opérateurs, renforcé la collaboration et fait évoluer le dialogue — non plus « quel est le problème ? » mais « qu’est-ce qui est possible ? ». C’est ainsi qu’on fait avancer l’innovation et la transformation avec les collaborateurs au cœur !

Quelles questions explorez-vous encore ?

L’avenir de l’IA est une grande question. Personne n’a l’expertise complète. Nous sommes tous en train de le découvrir. Je m’interroge sur l’impact que l’IA aura sur les organisations et sur notre société dans son ensemble.

J’ai exploré des modèles de gouvernance où machines et humains collaborent. La robotique permettait des lignes hiérarchiques claires. L’IA, c’est différent. Elle nécessite une nouvelle forme de gouvernance.

Qui est responsable quand l’IA participe à des décisions ? Comment concevoir la collaboration entre humains et systèmes intelligents ?

Je me demande également si les motivations derrière la course à l’IA sont saines. Comment construire un avenir où humains et IA peuvent coexister et se tirer mutuellement vers le haut ? Cette question reste ouverte.

Un dernier message pour les leaders ?

Nous vivons un point d’inflexion fascinant. Tout va vite et l’information est plus transparente que jamais. Exercez votre agentivité humaine. Appuyez-vous sur vos forces. Ne vous laissez pas submerger par la peur. Il y a tant de choses que l’IA ne peut pas reproduire. Dirigez depuis la confiance et montrez la voie.