Fließend, Angenehm und Ressourcenschonend bei der Arbeit mit Frédéric Losfeld, Gründer von F-Cube

In dieser neuen Folge von Transformations en pratique treffen wir Frédéric Losfeld, Gründer von F-Cube, Berater für organisationale Transformation und ehemaliger Industriemanager. Mit ihm erkunden wir die Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, die Frage der Komplexität, die Rolle von Führungskräften, neue Organisationsformen und den Stellenwert der Technologie in diesem sich wandelnden Umfeld.

Hallo Frédéric, könntest du dich vorstellen und uns erklären, was F-Cube ist?

Ich bin seit fast zwanzig Jahren als Transformationsberater tätig, nach einem ersten Karriereabschnitt in der Industrie. Die Tatsache, operative Rollen übernommen zu haben, hat meine Art, Organisationen zu begleiten, stark geprägt: Ich versuche stets, konkrete, sichtbare und im Alltag nützliche Praktiken zu verändern.

Ich habe F-Cube vor fast achtzehn Jahren gegründet. Der Name spiegelt die Vision wider, die ich für die Organisationen von heute verfolge: Sie müssen fließender, angenehmer und ressourcenschonender werden.

Fließender in ihrer internen Organisation, dem Informationsfluss, der Entscheidungsfindung.
Angenehmer, weil Engagement durch Freude, Lust und Wohlbefinden entsteht.
Ressourcenschonender, weil unsere Ressourcen – energetisch, materiell, menschlich – begrenzt sind und mit weniger mehr zu erreichen zu einer strategischen Kompetenz wird.

Was sind deiner Meinung nach die größten Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen?

Die erste ist das Verhältnis zur Zeit. Viele Führungskräfte und Manager haben nicht mehr den nötigen Raum, ihre eigentliche Aufgabe zu erfüllen: die Zukunft zu gestalten, zu innovieren, vorauszudenken. Sie werden von Meetings, Dringlichkeiten und dem Tagesgeschäft aufgesogen.

Dann kommt die Komplexität. Wir bewegen uns in einer globalisierten, instabilen Welt, die von wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Spannungen durchzogen ist. Dieses Maß an Unsicherheit hat nichts mit dem gemein, was wir früher kannten.

Die zentrale Herausforderung ist meiner Meinung nach daher:
Wie findet man eine Organisationsform und einen Führungsstil, der dieser Komplexität gerecht wird?

Heute erleben wir einen Zusammenprall zwischen einer immer komplexeren Welt, die Agilität und Anpassungsfähigkeit verlangt, und noch sehr starren und hierarchischen Organisationen. Die eigentliche Frage lautet: Wie macht man das Unternehmen selbst fähig, Komplexität zu absorbieren, statt von ihr überwältigt zu werden?

Konkret: Wie begleitest du Organisationen bei ihrer Transformation?

Vor allem versuche ich, bescheiden zu bleiben: Ich habe kein magisches Modell und kein Allheilmittel.

Ich gehe stets von dort aus, wo das Unternehmen steht:
– seiner Kultur,
– seinem Reifegrad,
– seinen internen Spannungen,
– seinen tatsächlichen Ambitionen.

Nicht jeder kann – und muss – zu einer vollständig autonomen, netzwerkförmigen oder selbstorganisierten Organisation werden. Der Weg hängt vom Ausgangspunkt ab.

Um an dieser Transformation zu arbeiten, nutze ich drei Hauptrahmen:

1. Eine systemische Betrachtung der Organisation
Ich verbinde drei Ebenen (Organisation, Teams, Individuen) mit drei Themen (Vision, Menschen, Prozesse). So lässt sich erkennen, wo Maßnahmen eine nachhaltige Wirkung haben.

2. Das Modell von Patrick Lencioni über Dysfunktionen in Teams
Vertrauen ist die Basis: ohne Vertrauen keine konstruktive Auseinandersetzung; ohne Auseinandersetzung kein Engagement; ohne Engagement keine Verantwortungsübernahme; ohne Verantwortung keine Leistung.

3. Das Enneagramm
Es ist das mächtigste Werkzeug, das ich kenne, um tiefe Motivationen, interne Dynamiken und die Reaktionen jedes Einzelnen zu verstehen. Das ist unverzichtbar, wenn man an der beruflichen Identität von Führungskräften ansetzt.

Wenn du von der „Form" einer Organisation sprichst, was meinst du damit genau?

Die klassische Form ist das pyramidale, stabile, hierarchische Organigramm, das sehr gut funktioniert – in einer stabilen Welt. Das ist nicht mehr unsere Realität.

Heute sind die besser geeigneten Formen:
– Netzwerkorganisationen,
– zelluläre Strukturen,
– Modelle inspiriert von Soziokratie oder Holakratie,
– vernetzte autonome Teams.

Diese Formen ermöglichen mehr Querfunktionalität, Fluss und Reaktionsfähigkeit.

Und das Enneagramm – wie würdest du es jemandem beschreiben, der es nicht kennt?

Im Gegensatz zu anderen Persönlichkeitsmodellen, die sich auf sichtbare Verhaltensweisen konzentrieren, befasst sich das Enneagramm mit tiefen Motivationen. Zwei Menschen können sich gleich verhalten, aber aus völlig unterschiedlichen Motivationen heraus.

Es ist ein dynamisches Modell, das hilft, sich selbst besser kennenzulernen, andere besser zu verstehen und die Voraussetzungen für ein reiferes Führungsverständnis zu schaffen.

Wie findet man die Balance zwischen Vertrauen und Leistung?

Das Modell von Lencioni beschreibt diesen Zusammenhang perfekt.
Wenn das Vertrauen gering ist, traut man sich nicht, die Dinge offen anzusprechen. Man vermeidet Auseinandersetzungen. Entscheidungen werden nicht klar getroffen. Die Menschen entziehen sich. Verantwortung wird unscharf. Und die kollektive Leistung bricht ein.

Vertrauen ist also kein „Extra", sondern eine Voraussetzung für Leistung.

Die eigentliche Herausforderung ist die Balance zwischen Anspruch und Wertschätzung.
Führungskräfte denken oft, sie müssen sich entscheiden. Nein: Beides wird gebraucht.

Welche mentalen Haltungsänderungen sind nötig, um diese Transformationen zu begleiten?

Für Führungskräfte lautet die entscheidende Veränderung:
vom Experten, der Antworten gibt, zum Leader, der die richtigen Fragen stellt.

Das ist ein tiefgreifender, fast identitärer Wandel.

Für Leitende ist es das Loslassen.
Vertrauen schenken. Akzeptieren, dass Entscheidungen anderswo getroffen werden. Autonomie unterstützen, ohne auf Anspruch zu verzichten. Der Grundsatz von W. L. Gore – die „Wasserlinie" – veranschaulicht dieses Prinzip sehr gut.

Welche Rolle spielt die Technologie in all dem?

Eine wesentliche Rolle.

Zunächst, um Transparenz über Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse herzustellen, besonders wenn die Organisation komplexer wird.

Dann, um Informationen für alle zugänglich zu machen, zum richtigen Zeitpunkt, damit jeder bessere Entscheidungen treffen kann.

Aus diesem Grund habe ich mich Talkspirit angenähert: Ohne ein Tool zur Strukturierung, Verankerung und zum Informationsfluss landen menschliche Transformationen nicht.

Und wenn wir konkret über KI sprechen – wie siehst du ihre Rolle bei der organisationalen Transformation?

KI wird uns zunächst repetitive, administrative und strukturelle Aufgaben abnehmen. Das ist wertvoll, wenn es Zeit für Beziehungen, Innovation und komplexes Denken freisetzt.

Es ist auch ein nützliches Werkzeug, um eine Idee zu hinterfragen, Szenarien zu simulieren und Daten zusammenzufassen. In manchen Kontexten ist es unverzichtbar geworden.

Die tatsächliche Wirkung der KI ist noch schwer zu messen, aber sie wird Berufe, Praktiken und Organisationen grundlegend verändern.

Kannst du eine konkrete Geschichte teilen, die die Art von Transformation illustriert, die du begleitest?

Ja. Ein Team, das ich kürzlich begleitet habe, befand sich in großem Leid: Missverständnisse, Spannungen, Abgänge.

Wir haben ein zweitägiges Seminar durchgeführt, nach Einzelgesprächen. Schritt für Schritt, mit großer Behutsamkeit, hat sich etwas geöffnet: gegenseitiges Verständnis, Anerkennung, Emotionen, der Wunsch, miteinander anders zu sprechen.

Am Ende sagten mehrere Personen:
„Dieses Team ist nicht mehr dasselbe."

Für solche Momente mache ich diesen Beruf.

Welchen Rat würdest du Führenden geben, die ihre Organisation weiterentwickeln wollen?

Ganz einfach: Beginnen Sie bei sich selbst.

Wenn Führende sich nicht zuerst selbst transformieren, wird sich nichts dauerhaft verändern. Das Unternehmen stellt stets denjenigen auf die Probe, der mehr Autonomie gewähren möchte.

Und du – welche Fragen stellst du dir weiterhin?

Viele.

Wie kann man Teams wieder Zeit und Raum zum Atmen geben?
Wie kann man das Informelle wieder ins Zentrum des Organisationslebens stellen?
Wie wird sich KI tatsächlich auf unsere Berufe, Rollen und Strukturen auswirken?
Wie kann man die Chancen dieser Chaosphase nutzen, anstatt in ihren Gefahren zu versinken?

Ich bleibe zutiefst optimistisch: Wir leben in einer schwierigen Zeit, und gleichzeitig in einem immensen Möglichkeitsraum. Eine Phase intensiver Schöpfung beginnt – es liegt an uns, sie zu ergreifen.

Fazit

Beim Zuhören von Frédéric Losfeld kristallisiert sich eine Überzeugung heraus: Eine Organisation zu transformieren ist weder eine Frage des perfekten Modells noch eine theoretische Übung. Es ist ein zutiefst menschlicher Weg, der Zeit, Klarheit und vor allem Mut erfordert – den Mut, bei sich selbst anzufangen, die eigene Haltung zu überdenken und Freiheit zurückzugeben, ohne dabei auf einen klaren Rahmen zu verzichten.

Fließend, angenehm, ressourcenschonend: drei einfache Worte für eine ambitionierte Transformation. In einer Welt, in der die Komplexität schneller wächst als die Strukturen, die versuchen, sie zu bändigen, ist seine Botschaft klar. Ein Unternehmen wird nur dann fit für das 21. Jahrhundert, wenn es lernt, diese Komplexität zu absorbieren statt zu leugnen, Vertrauen zu schenken statt zu kontrollieren, Sinn zu schaffen statt Meetings aufzuhäufen.

Und auch wenn Technologie, insbesondere KI, diese Bewegung unterstützen kann – sie ersetzt niemals das, was den Kern des Wandels ausmacht: die Qualität der menschlichen Beziehungen, kollektive Klarheit und den gemeinsamen Willen, sich weiterzuentwickeln.