Drei innovative Managementpraktiken made in Colombia

*WELTREISE DER MANAGEMENTINNOVATION – Um Ihre Managementpraktiken zu optimieren, müssen Sie manchmal einen Schritt zurücktreten … und sich von dem inspirieren lassen, was anderswo gemacht wird. Mit diesem explorativen Ansatz nimmt Sie unser Experte für neue Governance-Formen, Luc Bretones, mit auf die Entdeckungsreise der Managementinnovation. Neue Station in Kolumbien, wo eine Kultur des Unbehagens, originelle Rituale und die Messung von Chancengleichheit die Arbeitswelt auf den Kopf stellen.*

Nach meiner Weltreise der Managementinnovation vor Covid starte ich die Reise erneut, diesmal durch meine jungen Freunde der „Odyssée Managériale", Romain und Clément Meyer. Sie machten einen Zwischenstopp in Kolumbien, und dieses Land stimuliert meinen Expertenappetit durch seinen sehr traditionellen organisationalen Charakter und seine intensiven Arbeitspraktiken. Was ist normaler, als am Wochenende nach einer langen Woche zu arbeiten?

So wie Medellín von der gefährlichsten Stadt der Welt im Jahr 1991 zur „innovativsten" Stadt 2013 laut Urban Land Magazine und dann zur „angesagtesten Destination Südamerikas" laut TripAdvisor fünf Jahre später wurde, glaube ich, dass die Arbeitspraktiken von Pionieren aufgerüttelt werden. Wir sind ihnen begegnet.

In seiner Komfortzone wohlfühlen, außerhalb davon

Um die Welt zu verändern, muss man bei der Bildung beginnen. Camilo Bonilla leitet die Schule Quántica und erklärt mit Nachdruck: „Ich bin besessen von Aktion, und was ich am meisten liebe, ist es zu sehen, wie Menschen das Leben mit leuchtenden Augen und Adrenalin in den Adern spüren, wenn sie etwas versuchen, das sie aus irgendeinem Grund innerlich und darüber hinaus verbindet." Quántica fördert eine auf die reale Welt zugeschnittene Bildung und vermittelt seinen Studierenden eine klare Botschaft: „Ja, du kannst weiter gehen, ich glaube an dich und daran, was du sein möchtest." Die Ausbildung von Führungskräften des Wandels zielt darauf ab, Vorstellungskraft und Kreativität in den Dienst des Gemeinwohls zu stellen. Die Lernräume sind voller Erfahrungen, in denen man laut Camilo keine Angst hat, bewertet zu werden. Sein Mantra verdeutlicht diese Werte: „Man muss die Regeln wie ein Experte lernen und sie wie ein Künstler brechen."

Das „chaordische" Modell (Chaos für die Diskomfortzone – Ordnung für die Komfortzone) basiert auf Lernen durch Praxis und Experimentation: „Ich möchte, dass die Studierenden ohne Verständnis dafür, was passieren wird, eintauchen, die Angst spüren, sich ärgern, wenn jemand sie herausfordert, weil das das ist, was in der realen Welt passiert. Wir bringen ihnen bei, aus ihrer Komfortzone herauszutreten. Man bringt uns in der Schule nie bei, mit dem Chaos umzugehen, aber das Leben ist voll davon – in der Familie, bei der Arbeit…" Laut Camilo ist es vorteilhaft, Kompetenzen zu entwickeln, um angesichts von Chaos konzentriert zu bleiben. Das ursprüngliche Modell wurde von Dee Hock, dem Gründer von Visa International, als organisationales System entwickelt und auf Universitätsebene von der dänischen Schule Kaospilot eingesetzt.

Die Ausbildung wechselt zwischen Lehre und emotionalen Reisen durch Erfahrungen; den Meyer-Brüdern wurden drei konkrete Beispiele vorgestellt:

• Die Dienstleistungs-/Produktumkehrung: die Studierenden bitten, ein neues Produkt zu entwerfen und es in eine Dienstleistung umzuwandeln oder umgekehrt. Zwei Studierende schufen einen Workshop über emotionale Intelligenz, und Camilo brachte das Chaos ein, indem er sie bat, diesen innerhalb von zwei Wochen in ein Produkt umzuwandeln, um eine Finanzierung zu erhalten. Die Studierenden erstellten schließlich ein Buch über emotionale Intelligenz mit Canva, das bei seinem Erscheinen ein Erfolg wurde.
• Die emotionale Unabhängigkeitsübung: Camilo erklärt, dass Menschen eine Reaktion vom Publikum erwarten, wenn sie eine gute oder schlechte Nachricht mitteilen. Die Übung besteht darin, nicht von diesen Reaktionen abhängig zu sein und emotional autonom zu sein, denn „letztendlich ist die erste und wichtigste Verbindung und Beziehung die zu sich selbst".
• Der Elevator-Pitch hoch 10: Am Ende der berühmten Elevator-Pitch-Übung antwortet Camilo nichts und fragt nur: „Gut, jetzt gebe ich Ihnen 10 Minuten, um darüber nachzudenken, und ich möchte, dass Sie mir dasselbe Produkt verkaufen, aber mit einem um das Zehnfache erhöhten Preis." „Man müsste die Gesichter der Studierenden sehen!" Diese Praxis lehrt sie, in unbequemen, stressigen Situationen zu leben, die mit Erfahrung zu Bereichen der Meisterschaft und des Komforts werden.

Das Ritual der „Passion Fruit" einführen

Juliana Villalba, Mitgründerin von CreativeLab, einem auf soziale und ökologische Fragen spezialisierten B Corp-Unternehmen, entwickelt ein Governance-System, das es jedem ermöglicht, maximale Flexibilität zu haben, während er genau weiß, was er liefern muss. Die Arbeitsorganisation basiert auf einem 15-tägigen Sprint und einem Start- und Retrospektivmeeting, das von einem „Scrum Master" (einem Coach) auf Basis eines Kollaborationstools (Aufgabenverfolgung, Dokumentenfreigabe und Austausch) moderiert wird. Nach diesem Meeting üben die Manager in den folgenden 15 Tagen keine Kontrolle aus.

Diese 4 Managementrituale erschienen uns als besonders innovativ:

• Die Pastilla: jeden Dienstagmorgen von 8:00 bis 8:30 Uhr ergreift ein Mitarbeitender das Wort zu einem Thema seiner Wahl (Musik, Metaverse, Vielfalt, Reisen…). Alle Mitarbeitenden sind anwesend und jeder ist eingeladen, darauf zu reagieren und sich auszutauschen. Die gewählten Themen entsprechen oft den Leidenschaften der Mitarbeitenden; diese Pause ermöglicht es, sich besser kennenzulernen.
• Die Bebida: Vor Beginn der Integration muss jeder neue Mitarbeitende ein Getränk auswählen, mit dem seine Teamkollegen zum Willkommensmeeting kommen. Bei dieser Gelegenheit muss sich der neue Mitarbeitende mit 5 Emojis vorstellen, und die anderen müssen versuchen, die erzählte Geschichte zu erraten.
• Der „Brother Chiguiro": Bei seiner Ankunft hat ein neuer Mitarbeitender einen Brother Chiguiro (oder Paten), der ihn einen Monat lang begleitet. Diese Rolle besteht darin, alle Fragen zu beantworten, ihn zu integrieren und ihn in die Tools des Unternehmens einzuführen.
• Das Ritual der „Passion Fruit": Jedes Quartal treffen sich die Teams einige Tage lang persönlich. Dies ist ein wichtiger Moment der Pause, Geselligkeit und Reflexion über die Unternehmenskultur. Bei einem dieser Wochenenden arbeitete Álvaro Mur, Projektleiter, mit seinem Team an der Erstellung eines internen Newsletters, um die Kommunikation zu erleichtern.

Berufliche Chancengleichheit messen, um sie zu verbessern

Kolumbien beherbergt einen Pionier in Sachen Messung der Geschlechtergleichstellung und Aktionspläne in Lateinamerika. Für Maria Hernandez, Direktorin für Strategie und Innovation bei Aequales, „ist das Ziel nicht, mit einem einzigen Unternehmen zu arbeiten, sondern eine Gemeinschaft zu schaffen, in der jeder seine Erfahrungen, Schwierigkeiten und Fortschritte teilen kann". Jeden Monat versammelt eine Sitzung rund hundert Organisationen rund um ein gewähltes Thema (Belästigung, gerechte Einstellung, Mutterschaftsurlaub usw.).

Aequales arbeitet an mindestens 5 quantitativen Parametern, die gemessen werden müssen, um einen ernsthaften Aktionsplan zu erstellen:

• Die Gehaltslücke: überprüfen, ob der Unterschied zwischen Männern und Frauen nicht auf Geschlechtervorurteilen beruht, und diese aufdecken, wenn das der Fall ist.
• Die Bindung: messen, wie viele Personen jedes Geschlechts das Unternehmen verlassen und aus welchem Grund.
• Die Repräsentation: die ausgewogene Repräsentation auf verschiedenen Ebenen der Organisation analysieren, um zu sehen, wo Fortschritte oder Rückschritte stattfinden.
• Die Beförderung: die Anzahl der Beförderungen nach Ebene und Bereich überwachen.
• Die Flexibilität: beobachten, wie viele Personen diese Praktiken nutzen (Homeoffice, flexible oder atypische Arbeitszeiten, Rechtshilfe, Sozialdienste, zusätzlicher bezahlter Urlaub) und den Unterschied zwischen den Geschlechtern.

Aequales hat Telefónica Peru über das Programm Women in the Network dabei geholfen, Frauen in den Telekommunikationssektor zu integrieren. Eine vollständige technische Ausbildung für die Teilnehmerinnen wurde konzipiert, und das Unternehmen setzte sich das Ziel, den Frauenanteil in technischen Berufen bis Ende 2021 von 0,5 % auf 10 % zu steigern. Neben einer die Erwartungen übertreffenden Produktivität hatte diese Initiative eine positive Auswirkung auf Telefónica Peru als Ganzes, indem sie seine Organisationskultur stärkte.

Was kann Frankreich von Kolumbien lernen?

Der kolumbianische Kontext und seine lateinische Kultur weisen viele Ähnlichkeiten mit Frankreich auf. Die Messung der Chancengleichheit und der 5-Schritte-Aktionsplan von Aequales erscheinen mir für Frankreich relevant, wo laut INSEE eine langsame Verringerung der Ungleichheiten zu beobachten ist (22 % im Jahr 2019 gegenüber 28 % im Jahr 2000). Die Pandemie hat auch die Bedeutung von Autonomie und Verantwortung im Rahmen klarer Regeln und agiler Rituale neu beleuchtet, die nach und nach zu Standards in der Arbeitswelt werden.

Schließlich sollte die Anpassung an die eigene Diskomfortzone und das Lernen durch Praxis und Immersion in Situationen meiner Meinung nach über die praktische Ausbildung neuer Institutionen wie The Wagon, Lion oder The Platform hinaus bis hin zu traditionelleren Bildungseinrichtungen verbreitet werden. Wie Medellín: Umarmen wir den Wandel!

Französische Version, hier zu lesen → Weiterlesen

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*Artikel von Ariane Picoche redigiert, Foto: Thomas Decamps für WTTJ*