Die Führungskräfte der neuen Generation

Leadership nimmt viele Formen an, und jeder Führungsperson ist einzigartig. Was alle Führungskräfte gemeinsam haben, ist der Zweck ihrer Rolle: Kompetenzen rund um ein Projekt zusammenführen, aber auch einem Team helfen, Schwierigkeiten und Herausforderungen zu überwinden (Valldeneu, Tarrats und Ferràs).

Was die verschiedenen Führungskräfte unterscheidet, sind die konkreten Methoden, die sie bewusst oder unbewusst einsetzen, um ihr Ziel zu erreichen. Die von einer Führungskraft verwendeten Prozesse reflektieren notwendigerweise ihre persönlichen Werte, ihre Auffassung von Arbeit und ihre Beziehung zu anderen.

Leadership-Formen werden nicht immer theoretisch reflektiert, und viele Führungskräfte erzielen ausgezeichnete Ergebnisse, ohne jemals ihre Art zu hinterfragen, Coaching zu geben, zu führen und ihre Teams zu managen. Ein bewusstes Verständnis der Führungsrolle ermöglicht es jedoch, die Stärken und Schwächen der verschiedenen bestehenden Methoden zu identifizieren.

Leadership und Vision

Weit entfernt davon, ein einfacher Manager zu sein, muss eine Führungskraft eine Vision der Gruppe, die sie führt, vermitteln. Woraus besteht diese Vision? Woher kommt sie, welche Gesichter nimmt sie an, und wie vermittelt die Führungskraft ihre Perspektive an ihre Mitarbeitenden? Die Antworten auf diese Fragen haben sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts und seit Anfang des dritten Jahrtausends erheblich weiterentwickelt.

Leadership ist ein Schlüsselkonzept für alle Unternehmen, Institutionen und Verbände. Unabhängig von der Geschäftstätigkeit oder der Größe einer Organisation beeinflusst der von ihrer Führungskraft gewählte Stil ihren Erfolg erheblich.

Leadership ist ein vielseitiges Konzept, das sich sowohl auf eine hierarchische Dynamik (gegenüber einer Gruppe) als auch auf eine Qualität bezieht, die vielen beruflichen Akteuren innewohnt. Im alltäglichen Sprachgebrauch bezeichnet der Begriff „Leadership" die Fähigkeit eines Individuums, sein Umfeld positiv zu beeinflussen. Dieses Leadership ist unabhängig von jeglicher hierarchischen Bindung und kann sich in jedem Manager oder Mitarbeiter manifestieren.

Häufiger bezeichnet Leadership den Prozess, durch den eine Führungskraft (oder Manager) ihre Mitarbeitenden dazu bringt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen (Valldeneu, Tarrats und Ferràs, „Leadership Styles and Organizational Outcomes: A Study Across International Hubs").

Vor dem Vergleich verschiedener Führungsformen müssen Sozialwissenschaftler eine Liste zuverlässiger Kriterien aufstellen. Tatsächlich müssen neben einfachen Produktivitätsindikatoren viele Elemente berücksichtigt werden, um berufliche Praktiken mit größtmöglicher Relevanz zu vergleichen.

Zunächst werden wir sehen, wie qualitative und quantitative Studien zur Bewertung von Führungsstilen sich oft auf die gleichen Parameter und die gleichen Fragebögen stützen.

Das Full Range Leadership Modell

Anschließend präsentieren wir die drei Säulen des FRLM-Paradigmas (Full Range Leadership Model): die transformationale Führungskraft, die transaktionale Führungskraft und die passive Führungskraft. Diese Typologie wurde 1991 von Bernard Bass und Bruce Avolio in einem Artikel mit dem Titel „The Full Range Leadership Development Programs: Basic and Advanced Manuals" eingeführt. Die beiden Forscher entwickelten sie später in ihren Referenzwerken weiter: „Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership" (1994) und „Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire" (1997). Seitdem ist die FRLM-Klassifizierung zum Standard für Leadership und Management geworden.

Jede dieser drei Führungskräfte (transformational, transaktional und passiv) verkörpert eine Arbeitsphilosophie und zeichnet sich durch besondere Haltungen aus. Diese Haltungen üben großen Einfluss auf das Leben eines Unternehmens (oder Institution), den Zusammenhalt von Teams, ihre Motivation und den Entscheidungsfindungsprozess in ihnen aus.

Wir werden dann eine aufstrebende Gestalt beschreiben: die Servant Leadership Führungskraft. Obwohl das Konzept des Servant Leadership bereits 1970 vom Amerikaner Robert K. Greenleaf theoretisiert wurde (in dem Essay „The Servant As Leader"), erscheint es heute noch als disruptiv im Vergleich zu den vorherrschenden Praktiken in der Geschäftswelt. Wir werden insbesondere beschreiben, wie Ethik und persönliche Werte diese Art von Leadership beeinflussen.

Entdecken Sie unser Whitepaper und die neuen Gesichter des Leadership und ihre Auswirkung auf die Organisationsleistung. Sie werden identifizieren, welche Art von Führungskraft Sie im Alltag sind, und was Ihr Leadership in Ihrer Auffassung von Arbeit widerspiegelt. Sie könnten auch Anhaltspunkte finden, um Ihre Führungskompetenzen zu verbessern und in Ihrer Praktik agiler zu werden.