Das Lebendige im Herzen der Organisationen mit Bastoun Talec, HappyWork, Frankreich

Bei Talkspirit lieben wir es, unseren Partnern das Wort zu geben, die Organisationen in ihren tiefgreifendsten Veränderungen begleiten. In diesem neuen Interview treffen wir Bastoun Talec, Organisationsentwickler bei HappyWork, mit Sitz in Frankreich. Er teilt mit uns seine Vision der heutigen Herausforderungen, seine Art, Transformationen zu begleiten, und die großen Fragen, die ihn immer noch bewegen.

1. Wer ist Bastoun Talec und was ist HappyWork?

HappyWork hat zum Ziel, Organisationen zum Wachstum zu verhelfen, die Menschen zum Wachstum verhelfen. Mein ikigai lässt sich auf eine große Aspiration zusammenfassen: dafür zu sorgen, dass die Organisationen von morgen Orte sind, an die Menschen gerne zur Arbeit gehen, und die sie besser machen als vorher. Das ist das, was mich im Leben antreibt.

2. Was sind deiner Meinung nach die Hauptherausforderungen, denen sich Organisationen heute gegenübersehen?

Das Wichtigste ist, dass die Frauen und Männer, die heute in Organisationen arbeiten und sich ihnen anschließen, diese Organisationen beleben, damit diese die Komplexität der Welt und die Beschleunigung des Geschäfts besser tragen können. Das fassen wir in der Formel des amerikanischen Militärs aus den 90ern zusammen: das berühmte Akronym VUCA (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig), oder VICA auf Französisch.

Das bedeutet, dass Organisationen sich gleichzeitig langfristig einordnen müssen, nicht im Sinne strenger Planung, sondern in Bezug auf Klarheit und Aspiration rund um das Unternehmensprojekt, und kurzfristig anpassungsfähig bleiben müssen.

Die Falle vermeiden, nur nach Schmerzen zu denken und zu handeln.

Die Hauptherausforderung der heutigen Organisationen meiner Meinung nach?

Kurativansätze überwinden, ohne sie zu leugnen, und auf eine Organisation hinarbeiten, die in hervorragender Gesundheit ist. Dafür sorgen, dass die eigenständige Fürsorge die verabreichte Heilung übertrumpft.

3. Wie helft ihr Organisationen sich zu transformieren?

Wir arbeiten immer mit der Idee, dass die Organisation ein lebendes System ist. Wir gehen von dem aus, wo es ist, und bringen es nicht dorthin, wo es nicht hin will oder kann.

Sich zu transformieren bedeutet übrigens nicht, von A nach B zu gehen, sondern zu lernen, Nomade zu sein.

Als ehemaliger Sportler weiß ich auch, wie viel ich dem Sportcoaching verdanke. Ich sehe mich selbst ein bisschen wie einen Fahrradlehrer einer Bevölkerung, die noch nie ein Fahrrad gesehen hat. Meine Aufgabe ist es, zu helfen, in den Sattel zu kommen, und dann die Bedingungen zu schaffen, damit sich die Praxis verbreitet.

Konkret beginnen wir oft damit, mit den Führungskräften zu arbeiten und ihre Entschlossenheit zu überprüfen, anders zu funktionieren, um die Autonomie und die Kompetenzsteigerung ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Dann nutzen wir die Selbstdiagnose: Anstelle eines klassischen Audits leiten wir einen Prozess mit, bei dem die Teams selbst ihre Governance, ihre Rollen, die Qualität ihrer Meetings usw. bewerten. Die Selbstdiagnose gibt viel mehr Handlungsfähigkeit.

Schließlich entwickelt und bereichert sich die gemeinsame Grundlage des Unternehmens durch unseren Kontakt. Denn ein gemeinsames Vokabular zu teilen, explizite Regeln zu setzen, Kompetenzen in Self Management zu erwerben, reifere Reflexe und Haltungen in der Arbeit anzunehmen... all das wird gelernt. Von unserer Seite gibt es also einen Schulungsbeitrag.

Bei HappyWork statten wir Organisationen mit den 5 R aus, die einen lebenden Transformationsrahmen darstellen:

1. Raison d'être: Es gibt nicht einen, sondern viele Gründe der Existenz innerhalb jeder Organisation. Neben dem Unternehmensprojekt hat jedes Team, jedes Projekt, jede einzelne Rolle einen Grund der Existenz. Je klarer und entwicklungsoffener die Absichten sind, desto mehr galvanisiert dies die Organisation.
2. Regeln: explizit und gemeinsam, um die psychologische Sicherheit zu stärken.
3. Rollen: ausgestattet mit großer Handlungskraft, nur begrenzt durch die Achtung der Raison d'être und der Regeln.
4. Regulierung: unterschiedliche Rituale, um zusammenzuarbeiten, Rollen zu aktualisieren, zu priorisieren. Wir reduzieren Abstände zwischen dem, was ist, und dem, was anders sein könnte. "Das tut gut", sagen die Teilnehmenden dieser erneuerten Meetings massiv.
5. Beziehungen: hier helfen wir Menschen, relationale Abkommen untereinander zu vereinbaren und klären ihre gegenseitig gewünschten und erwarteten Verhaltensweisen.

Die Organisationen, die wir begleiten, machen ständig einen Rundgang durch ihre 5 R und stärken dadurch ihr Immunsystem.

4. Welche sind die größten notwendigen Mindset-Veränderungen?

Hinter deiner Frage steckt die der Blockade. Blockade, die ich durch eine Bestandsaufnahme der Ängste sichtbar mache.

Grundsätzlich ist die Urängstlichkeit die Angst vor dem Tod, die vielen menschlichen Verhaltensweisen zugrunde liegt.

Dies zeigt sich in Verlustängsten: Verlust von Legitimität, Verlust von Kontrolle, Verlust von Sicherheit, Verlust von Intimität, Verlust von Macht, Verlust von etwas Ruhe usw.

Transformation setzt oft einen höheren Grad an Offenheit voraus, als viele Führungskräfte (wie auch Mitarbeitende) akzeptieren. Meine Arbeit ist es, diesen Menschen zu helfen, ihre Ängste zu zähmen: sie zu beruhigen über die Dinge, die sie nicht verlieren werden, aber die geklärt werden. Ihre Legitimität, ihre Rollen, ihre Mittel. Nicht alle Ängste verschwinden, aber viele können gezähmt werden, so sehr der Boden, auf dem sie gediehen, sich klärt.

5. Welche Rolle spielt die Technologie bei der Verankerung neuer Verhaltensweisen?

Die Technologie macht heute möglich, was vor zwanzig Jahren weniger möglich war: Führung zu verteilen.

Ein Tool wie Talkspirit ermöglicht es, die Governance in Kreisen zu gestalten, Rollen und Verantwortungen sichtbar zu machen. Es ist ein digitaler Träger des Organischen, der die lebende Realität der Organisation widerspiegelt, statt starrer Organigramme in Kästen und Rechtecken.

Aber Achtung: Technologie muss einer Ethik untergeordnet bleiben. Sie ist ein Werkzeug im Dienste eines Projekts. Heidegger, unter anderem, fordert uns auf, die Technik zu beherrschen und nicht ihre Sklaven zu werden.

6. Ein Moment, der alles konkret machte

Mir kommen viele in den Sinn! Aus diesen Momenten, die nicht immer erkannt werden, von dem Rest, wenn ein "Aha"-Moment stattfindet, eine Wende erfolgt.

In einer Beratungsfirma mit etwa einem Dutzend Berater stellte eine Mitarbeiterin, Julie, in der Governance die Schaffung einer R&D-Rolle vor, die sich der Verringerung des CO2-Fußabdrucks und der gesellschaftlichen Auswirkungen widmet. Dieser Vorschlag, angenommen, veränderte die Flugbahn des Unternehmens.

Eine andere Mitarbeiterin, Géna, in einer Stiftung, sagte mir eines Tages: „Ich kann nie wieder in einer Organisation arbeiten, die nicht so funktioniert. Meine Neuronen sind jetzt anders verdrahtet."

Diese Aussagen deuten auf die Tragweite hin, was in einem Ansatz nach den 5 R auf dem Spiel steht.

7. Wenn du einen Rat an Führungskräfte geben könntest, welcher wäre es?

Lieber als einen Rat biete ich Fragen an. Einstein sagte, dass wenn man eine Stunde hat, um ein Problem zu lösen, man 55 Minuten damit verbringen sollte, die richtige Frage zu finden.

Hier ist eine Auswahl von Fragen, die mir für jeden Führungskraft nützlich erscheinen:

• In welchem Teil meiner Organisation bin ich entbehrlich?
• Was hält meine Mitarbeitenden davon ab, besser zu sein? Und welche Verantwortung habe ich in diesen Hürden?
• Was will ich wirklich in meinem Berufsleben?
  
  

8. Welche Fragen stellst du dir weiterhin?

Zwei große Fragen durchziehen mich noch. Die erste: Kann jeder verantwortlich sein? Die Antwort ist vielleicht nein. Manche Menschen können aufgrund von psychischen oder sozialen Fragilität nicht vollständig verantwortlich sein. Aber alle, die es können, sollten es sein.

Die zweite: Wie wird sich das Recht der Organisationen entwickeln? Heute treibt die Aktionärsstruktur anglo-amerikanischer Art eine übertriebene und kurzfristige finanzielle Leistung voran. Aber werden wir juristische Modelle sehen, die Kapital und Arbeit besser verbinden, mehr Zusammenarbeit und dauerhafte Gesundheit der Organisationen fördern? Das ist ein noch marginaler Weg, aber entscheidend für die Zukunft.

Schlusswort

Wie Bastoun sagt: „Vergessen wir nicht, glücklich bei der Arbeit zu sein."

Bei Talkspirit teilen wir diese Überzeugung. Unsere Rolle ist es, eine Plattform bereitzustellen, die Klarheit, Transparenz und Kohärenz für Organisationen schafft, die neue Governance-Modi und die Freisetzung ihrer Kollektivenintelligenz erfahren möchten. Partner wie HappyWork bringen die menschliche Tiefe und Pädagogik ein, um Teams auf diese Reise mitzunehmen. Zusammen helfen wir Organisationen, ihre Praktiken in nachhaltige Auswirkungen umzuwandeln.