La résilience organisationnelle : le nouveau défi managérial

Compte rendu de la session Thrive-in du NextGen Enterprise du 20 octobre 2020, animée par Luc Bretones et David Autissier.

Expert en conduite du changement, David Autissier est rompu aux transformations organisationnelles et ne cesse d'apprendre des mutations qui l'entourent. Cela ne surprendra personne parmi ceux qui suivent ses travaux — nombreux s'il en est —, car David est également professeur d'université, consultant, chercheur et directeur de l'IMEO (acronyme français qui se traduit approximativement par « Innovation managériale et Excellence opérationnelle »). Aussi, lorsqu'il livre ses conseils sur la façon dont les entreprises peuvent se préparer aux crises futures tout en renforçant leur structure actuelle, cela mérite attention.

Après une brève introduction, David ouvre la session par une anecdote comparant les laboratoires de recherche européens et américains, pour souligner deux façons de penser radicalement différentes dont il a été témoin — notant au passage l'importance de la publication (et donc de l'évaluation par les pairs) dans l'académie française —, avant d'évoquer son vécu lors du premier puis du second confinement : pour occuper ses journées soudainement vidées et se préparer au monde post-pandémique, il a commencé à noter ses observations... et a découvert une quantité surprenante de parallèles entre ce que son expertise managériale lui avait enseigné et la situation qui se déployait à l'échelle mondiale. Le virus avait en effet accéléré une évolution déjà amorcée, mais lente, qui éloignait les interactions professionnelles du modèle classique du management « du XXe siècle » pour se diriger vers un point de bascule longtemps attendu.

Cela signifie que les adaptations que ces organisations doivent opérer pour suivre un marché en perpétuelle mutation commencent par une meilleure compréhension de ce que ces structures — entreprises privées ou institutions publiques comme l'État (français, dans son exemple) — doivent réellement apporter. Au-delà du modèle dépassé de la « pyramide de Maslow », les dirigeants d'aujourd'hui doivent offrir trois éléments pour résister aux aléas constants du monde des affaires : d'abord la sécurité, incarnée pendant le confinement par la multiplication des règles imposées, des sanctions et des obligations liées aux masques. Ensuite, la nécessité d'un cap qui trace et établit un avenir compréhensible et fiable, via une vision partagée... laquelle prend désormais forme sur le continent européen sous la forme de couvre-feux et de calendriers s'étirant déjà jusqu'à l'année suivante... Et enfin, le besoin indispensable de reconnaissance et de validation, qui surgit lorsque certaines parties d'une entreprise (ou d'une société) sont sollicitées plus qu'à l'ordinaire, en raison de contraintes budgétaires, d'échéances ou, en l'occurrence, d'une pandémie qui met en lumière les « travailleurs essentiels ».

Ce qui nous amène à la question suivante, au cœur des réflexions sur la résilience organisationnelle : comment équilibrer l'augmentation soudaine du « télétravail» avec le besoin humain naturel d'interactions en face à face et de convivialité ? La réponse renvoie à l'idée que les collègues partagent une carte mentale commune en période de conflit et de stress, de sorte que chaque participant connaît les objectifs globaux, la direction et les obstacles, même sans réunions régulières en présentiel. David souligne à nouveau les similitudes troublantes entre ses solutions et les effets de mois d'isolement liés au Covid, en notant que chacun semblait avoir ses propres faits, sources et connaissances sur le virus, ce qui engendrait confusion et stress entre individus et dans la société en général, faute d'un récit solide et structurant pour « officialiser » le flux d'émotions et d'informations. David prend ensuite du recul pour recadrer la conversation de façon plus imagée : sans compréhension commune entre collègues, voisins, amis, il ne peut y avoir de cohésion sociale... de la même façon qu'un orchestre ne peut jouer ensemble que si chaque musicien est conscient de ce que jouent les autres et à quel moment. Cette empathie pour le rôle de chacun valide leurs efforts, ce qui fait écho au besoin humain intrinsèque de reconnaissance évoqué plus tôt, lorsqu'on dépasse la gratification immédiate pour se tourner vers une cause plus grande.

En revenant à sa notion initiale de résilience, David explique comment démontrer des schémas productifs et bénéfiques en temps de crise peut aider les collaborateurs à faire face au flot de facteurs de stress extérieurs — que ce soit en partageant des consignes régulières et éclairées (comme les gouvernements l'ont fait davantage lors de la deuxième vague) ; en fournissant des « artefacts de réalité », que David décrit comme des points d'ancrage lorsque nos repères habituels disparaissent ; ou, lorsque la présence physique est possible, en « montrant l'exemple ». En promouvant un état d'esprit et une structure sains et productifs, l'espace de travail deviendra familier et accueillant quelle que soit sa forme finale... surtout lorsqu'on associe ce cadre rassurant à un renforcement positif constant, illustré dans l'exemple de David par l'attention portée aux petits progrès plutôt qu'aux erreurs commises.

Avant d'ouvrir la session aux questions, David conclut en partageant sa vision de la culture de travail la plus bénéfique pour le futur proche à moyen terme. Il évoque un système hybride, mêlant présentiel et télétravail, au sein d'une semaine de trois à quatre jours. Cela permettrait de préserver une certaine convivialité et un lien social, essentiels tant sur le plan humain que professionnel, en raison des interactions non verbales et des connexions émotionnelles qui naissent lors des échanges en face à face.

Interrogé ensuite sur le nouveau rôle hypothétique du manager dans ce futur possible, David poursuit en affirmant que les managers auront toujours une place et un rôle à jouer, en tant que « gardiens du collectif ». Il développe ce terme en les décrivant comme les garants du rythme et de la présence au sein du groupe, et les compare à un chef d'orchestre selon sa métaphore précédente : ils ouvrent et ferment les activités pour maintenir l'efficacité, entretiennent un récit collectif attrayant et une carte mentale partagée, et guident les collaborateurs vers leur meilleur potentiel. En phase avec notre époque troublée, la conversation prend inévitablement une tournure politique lors de la session de questions-réponses et, tout en donnant son point de vue sur la question de savoir si les entreprises doivent chercher à être plus ou moins politiques, conformément à ses propos précédents sur l'importance capitale de créer un récit fort au sein d'une organisation, David laisse sagement la réponse au public en concluant : dans quelle direction envisageons-nous la prochaine étape des entreprises, alors que nos actions construisent les organisations résilientes de demain ?