L’agilité en entreprise selon le PDG d’OCTO Technology

Ludovic Cinquin est Directeur Général chez Accenture et PDG co-fondateur d’OCTO Technology. 

OCTO Technology – fière lauréate du prix Great Place to Work 2021 en France – est une société de conseil, de design et de mise en œuvre en technologies de l’information.

‍

Comment faites-vous pour garder l’humain au cœur de tous vos projets ?

Tout commence par des habitudes de travail où les personnes collaborent ensemble et se retrouvent fréquemment, ce qui est difficile en période de confinement.

Nous avons ce paradoxe d’être une société qui met en place la technologie.

Mais la façon dont elle est implémentée passe par la collaboration, le travail en équipe, l’intelligence collective – ce qui se produit assez naturellement. 

Qu’est-ce qu’une « Entreprise Libérée » pour vous ?

Je ne sais pas si c’est un très bon terme, car c’est un terme extrêmement chargé qui véhicule une philosophie forte.

Je pense que dans le monde du travail, on peut utiliser des termes moins clivants.

J’aime bien les entreprises Agiles.

Les organisations Opale sont aussi mentionnées dans le livre de Frédéric Laloux.

Il y a aussi le « NextGen Enterprise » avec le livre qui vient de paraître, écrit par Luc et Philippe.

Ce qui m’intéresse dans tous ces mouvements, ce sont les valeurs qui les sous-tendent.

Peu importe comment on les appelle, plus il y aura d’entreprises qui se déclareront libérées, Opales, NextGen ou Agiles, et mieux ce sera. 

Quelles sont les valeurs partagées par ces entreprises de nouvelle génération ? 

On retrouve plusieurs points communs dans presque toutes ces organisations.

Il y a le droit à l’erreur et l’autonomie.

Il y a le fait de s’appuyer sur la confiance et l’authenticité.

Dans les entreprises Agiles en particulier, les cycles courts sont prépondérants. Ce qui signifie obtenir rapidement du feedback grâce à des itérations courtes. 

Comment s’assurer que la confiance circule dans les deux sens dans les organisations, des managers vers les collaborateurs et inversement ?

Je pense que c’est la responsabilité de la culture et du management d’une entreprise.

Du moment que l’on met en place les bonnes conditions, c’est-à-dire qu’on encourage les gens à travailler ensemble et non à se faire concurrence. 

Je pense que les êtres humains sont naturellement enclins à faire confiance aux personnes avec lesquelles ils travaillent au quotidien. Si on supprime les cloisons, la confiance est un phénomène émergent qui me paraît très naturel.

Concrètement, cela signifie ne pas encourager les silos, autrement dit décourager tout comportement visant à définir des territoires.

Je pense que les primes – ou leur absence –, c’est-à-dire le système de rémunération, est un pilier de tout système de confiance. Si par exemple on valorise des objectifs locaux, on n’aura pas de coopération, on n’aura pas de confiance.

C’est encourager toutes les initiatives visant à réunir plusieurs personnes dans un même espace pour travailler ensemble, vraiment travailler et pas seulement tenir des réunions, car lorsque l’on résout des problèmes ensemble, cela crée du lien et établit la confiance.

C’est un ensemble de stratégies finalement simples que nous expérimentons tous au quotidien et que nous devons réussir à reproduire dans l’environnement professionnel.

‍

L’interview ci-dessus a été enregistrée lors de l’édition 2020 du The NextGen Enterprise Summit.