Comment fidéliser ses collaborateurs et prévenir la démission silencieuse ?

Qu'est-ce que la démission silencieuse et comment fidéliser ses collaborateurs ? Dans cet article, nous vous donnons un aperçu des moyens pour les organisations d'anticiper et de construire une culture d'entreprise qui permette aux collaborateurs de s'épanouir professionnellement.

👀Qu'est-ce que la démission silencieuse ?

Le quiet quitting désigne la pratique des collaborateurs qui quittent leur poste sans avertissement ni fanfare. Concrètement, un collaborateur qui démissionne silencieusement ne fait ni plus ni moins que ce que sa fiche de poste exige au sens strict. Formulée ainsi, la démission silencieuse peut sembler anodine. Pourtant, il s'agit d'un véritable phénomène social à dimension mondiale. Dans la lignée de la « grande démission » qui a fait la une des médias en 2021, la tendance au quiet quitting semble prolonger la vague remarquable de départs observée en Chine et aux États-Unis.

L'impact négatif des démissions silencieuses est déjà mesurable et constitue un problème sérieux pour les décideurs et les ressources humaines. Véritable crise de fidélisation des collaborateurs, les démissions silencieuses peuvent entraîner une pénurie de main-d'œuvre qualifiée et une perte de savoir. Si votre entreprise est confrontée à un problème de « démission silencieuse », ou si vous souhaitez le prévenir, il existe des mesures à prendre pour en anticiper l'impact.

➡️ Les origines et l'ampleur du quiet quitting

Le phénomène de la grande démission s'est manifesté pendant et après la pandémie de 2020-2021. Un malaise profond affecte néanmoins le monde de l'entreprise depuis plusieurs années, se traduisant par une insatisfaction généralisée des collaborateurs.‍

La grande démission : un phénomène de départs massifs post-Covid-19

Les années 2020 et 2021 ont été marquées par des bouleversements et des transformations sans précédent. Les fermetures forcées d'entreprises et les confinements ont eu des conséquences économiques et financières désastreuses, atténuées en partie par des aides gouvernementales d'urgence et d'autres formes d'intervention et de soutien économique, notamment des chèques de relance.

À quelques exceptions près, la grande majorité des collaborateurs a été contrainte de rester chez elle. Durant cette longue période d'isolement, les collaborateurs ont eu l'occasion de réfléchir à leur travail et d'envisager un nouveau départ une fois la période pandémique terminée. Si la pandémie n'a pas touché toutes les régions du monde de la même manière, des centaines de millions de collaborateurs ont passé la majeure partie de l'année 2020 à domicile, en télétravail ou sans activité.

La Grande Démission, attribuée au professeur de management Anthony Klotz, a commencé un an plus tard, au printemps 2021, lorsque les collaborateurs ont été invités à reprendre le travail, mais que beaucoup ne l'ont pas fait.

➡️ Les raisons du désengagement au travail

La Grande Démission et le Quiet Quitting révèlent une insatisfaction profonde, durable et généralisée dans le monde du travail, qu'il est urgent d'adresser. L'une des raisons les plus fréquentes de la Grande Démission est que les travailleurs ne gagnent pas suffisamment pour vivre. L'une des principales raisons du quiet quitter est que son travail n'est pas épanouissant ni porteur de sens. Ainsi, le quiet quitting et la grande démission résultent d'un sentiment de sous-évaluation et de manque de reconnaissance1. La principale raison pour laquelle les personnes activement désengagées sont malheureuses dans leur travail, c'est que leurs besoins professionnels ne sont pas satisfaits.

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Des besoins humains négligés‍

Dans les deux cas — grande démission et quiet quitting — il apparaît clairement que les origines de la insatisfaction des collaborateurs tournent autour de trois caractéristiques fondamentales partagées par tous les êtres humains : les désirs, les valeurs et les objectifs.

Désirs

Il n'existe pas de besoins spécifiques à un genre, un âge, un pays ou une religion. Pour favoriser un fort sentiment d'appartenance et d'engagement parmi vos collaborateurs, vous devez prendre en compte leurs désirs. Selon la théorie des besoins humains1, les individus atteignent et maintiennent un état de bien-être lorsqu'ils sont en mesure de satisfaire leurs besoins fondamentaux.

Valeurs‍

Valeurs in organizations can be highlighted from four angles :

✅ Les valeurs personnelles,

✅ L'alignement entre les valeurs personnelles et celles de l'organisation,

✅ L'alignement entre valeurs et comportements,

✅ Un intérêt mutuel pour les valeurs.

Objectifs / Raison d'être

La troisième cause de démission ou de désengagement des collaborateurs est le manque de connexion avec les objectifs de l'organisation et l'absence d'épanouissement professionnel1. Dans ce contexte, la raison d'être se définit comme un engagement et un dévouement total envers quelque chose de plus grand que soi. C'est une vertu morale qui contribue au bonheur et à l'épanouissement humain. Il n'est donc pas surprenant que les progrès vers une raison d'être soient directement liés au bonheur. Selon des études scientifiques, les personnes ayant un but dans la vie vivent plus longtemps que celles qui n'en ont pas. De plus, les personnes qui connaissent et poursuivent une raison d'être sont moins susceptibles de souffrir de maladies cognitives1. Les collaborateurs qui ont un sens à leur travail sont clairement plus engagés que leurs pairs qui n'en ont pas. Malgré les nombreux avantages d'avoir une raison d'être, seulement 25 % des adultes américains déclarent trouver un sens clair dans leurs objectifs professionnels.

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En finir avec la « Hustle Culture »‍

La Hustle Culture est une tendance répandue chez les entrepreneurs et travailleurs américains qui valorise le travail acharné et l'ambition personnelle. Cette culture est souvent critiquée pour son manque de respect de l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle et pour son encouragement de comportements menant au burnout.

La « Hustle Culture » et le « Quiet Quitting » sont deux tendances liées selon les chercheurs. Harfoush (2019) a mis en évidence ce lien entre ces deux concepts dans son ouvrage « Hustle and Float : Reclaim Your Creativity and Thrive in a World Obsessed with Work ». Plus précisément, l'innovation permanente et les attentes de résultats affectent négativement la santé mentale et physique des travailleurs. Le nouvel ordre du travail formé par ces deux pôles fait peser une lourde charge sur les collaborateurs. De plus, les modèles d'affaires hybrides et virtuels, qui abolissent les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle, conduisent à une augmentation du burnout4.

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