The Boson Project : l’excellence humaine comme performance

Emmanuelle Duez est serial entrepreneuse, fondatrice et PDG de The Boson Project.

La mission de The Boson Project est de « créer les conditions permettant l’expression pleine et entière du potentiel humain, individuellement et collectivement ».

Nous avons interviewé Emmanuelle pour recueillir sa vision de l’avenir du travail et de la place du télétravail dans cet avenir.

Quels signaux faibles doit-on surveiller pour prévenir les problèmes ?

Le premier point, et le plus important, est que nous observons une fracture du corps social entre les fragiles et les robustes. Entre les cols blancs et les cols bleus, entre ceux qui sont en chômage partiel, ceux qui ne le sont pas, et ceux qui sont totalement au chômage. Entre les plus âgés et les plus jeunes. Entre ceux qui sont à l’aise dans l’univers numérique et ceux qui le sont moins. Entre les managers, les cadres et le reste du monde.

C’est un vrai défi, car nous avions déjà des problèmes dans le monde d’avant — les problèmes traditionnels que nous rangions derrière la diversité au sens large. On voit que ces lignes de fracture classiques s’ajoutent à d’autres lignes de fracture très préoccupantes, et l’un des grands défis qui attend les entreprises après la crise, c’est la réconciliation.

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Comment envisagez-vous la place du télétravail ?

Je pense qu’il y a une forme d’hypocrisie dans l’idée de mettre l’ensemble des salariés en télétravail dès que possible. Seulement 40 % des emplois sont télétravaillables. Et c’est une hypocrisie, car ce n’est pas ce que demandent les salariés français.

De nombreuses études montrent qu’en moyenne, 2 ou 3 jours de télétravail par semaine sont très bien accueillis, mais que globalement, les gens — et en particulier les jeunes — attendent de revenir au bureau, parce que le bureau est un lieu de savoir et d’apprentissage.

C’est un lieu de justice sociale et un lieu de cohésion.

La deuxième hypocrisie, c’est de voir certains dirigeants vouloir le télétravail pour eux-mêmes, mais pas pour les autres. C’est une autre façon d’aborder le sujet, qui soulève aussi la question du défi du travail à distance. Et je crois que nous ne devons pas oublier que « ce qui est excessif est insignifiant » — la neuroscience tend à montrer que trop de télétravail nuit à la performance, car il crée une porosité entre vie professionnelle et vie personnelle qui est préjudiciable.

Il faut donc savoir doser — et qui sait doser mieux que la personne concernée ? On ne peut pas avoir une approche égalitariste du télétravail. Tout le monde dans le même bateau, ça n’a aucun sens et on le regrettera un jour.

Et enfin, je pense que le bureau est mort, vive le bureau. Cela va amener les dirigeants à se poser la question :

• « Qu’est-ce qui vous donne envie de vous déplacer jusqu’aux locaux de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’usine, du siège, des bureaux en région ?
• Quel type de travail nécessite notre présence physique ?
• Comment offrir aux collaborateurs des expériences collectives, des expériences de marque, des expériences de valeurs, des expériences en termes de travail, d’innovation, de créativité, qui justifient plus que jamais des bureaux de qualité ?
  

Ça va être compliqué, car jusqu’à présent, nous étions dans une approche un peu fashionista. Des bureaux tertiaires où tout le monde était flexibilisé. On était davantage dans l’open space, le flex office. On avait un baby-foot quand on était cool.

L’injonction est ici très différente. Il s’agit vraiment de faire la sociologie des organisations, de réfléchir aux attentes qui traversent la société d’aujourd’hui, et surtout celle de demain.

Comment traduire ces attentes ? Cette culture, cette identité dans les murs, dans la planification de l’espace, dans les matériaux choisis et dans l’implantation sur le territoire ?

Je crois qu’il y a au contraire un enjeu pour l’immobilier tertiaire au sens noble du terme, qui sera extraordinairement intéressant dans les années à venir — car il faudra repenser la sociologie, la prospective de l’intelligence au sein de ces disciplines.

Qu’est-ce qu’une « Next Generation Enterprise » pour vous ?

Plutôt que de parler d’entreprise de prochaine génération, j’aimerais parler de la nouvelle génération au sein des entreprises.

Je pense que les plus grands sacrifiés de l’époque sont les jeunes, et on n’en parle pas. C’est un angle mort dans les débats actuels.

Ce sont eux qui ont été les plus touchés par le confinement.

D’un point de vue économique et académique, bien sûr. Et ce n’est que le début de l’histoire, car la grande crise économique et sociale suivra logiquement le confinement.

La jeune génération sera la première à en payer le prix. En plus des effets à court terme de la crise, il y a les grandes transitions sociétales qu’elle devra porter sur ses épaules — et je m’y inclus évidemment, qu’elle le veuille ou non.

Je pense que dans les années à venir, et même dans notre façon d’aborder le sujet aujourd’hui, il est essentiel de porter une grande attention aux plus jeunes, car la tâche est immense et la responsabilité est lourde.

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L’interview ci-dessus a été enregistrée lors de l’édition 2020 de The NextGen Enterprise Summit.