Amour, pouvoir et purpose : entretien avec Christiane Seuhs-Schoeller

‍Christiane et moi-même nous sommes rencontrées l'année dernière lors d'un événement sur le leadership organisé par Roche. J'ai aperçu Christiane – ou plutôt, je me suis retrouvée avec elle dans un ascenseur – et une chose était palpable : son enthousiasme communicatif.

Intriguée par son domaine d'activité, nous avons commencé à discuter. Une chose en entraînant une autre, nous nous sommes vite retrouvées en pleine conversation sur son livre, son travail et bien plus encore. Au point que j'ai voulu m'asseoir avec elle pour approfondir tous ces sujets liés aux organisations. Je ne savais pas encore que cette conversation – quelques mois plus tard – allait changer mon regard sur les relations et notamment celles qui se nouent au sein d'une organisation. 

Christiane accompagne des individus, des groupes et des entreprises dans leur parcours vers l'auto-organisation. « Ce travail ne consiste pas à améliorer les hiérarchies managériales existantes », explique-t-elle, « mais à opérer un changement de paradigme – une façon radicalement différente de travailler ensemble. »

Elle précise que son travail ne vise pas à rendre la hiérarchie managériale existante plus performante grâce à l'auto-organisation, mais plutôt à accompagner la transition vers un nouveau paradigme – une autre façon de travailler ensemble.

‍Sofia : Vous êtes l'auteure d'un livre intitulé « New Stories of Love, Power and Purpose : A Global Invitation to Experiment with the Unknown ». Qu'est-ce qui vous a amenée à l'écrire ?

Christiane : J'explore le monde de l'auto-organisation depuis une treizaine d'années, et j'y suis venue par expérience personnelle. Après avoir travaillé comme consultante en développement systémique des organisations et en développement du leadership, j'ai compris qu'autre chose était nécessaire — quelque chose de plus transformateur. J'ai commencé à pratiquer l'auto-organisation moi-même et à élaborer des cadres et des méthodologies pour naviguer dans cette transition. À travers ce travail, j'ai accompagné des centaines de personnes dans leur résistance, leur dépassement, leurs peurs, leurs espoirs, leurs joies — tout ce que provoque ce grand changement. J'ai appris, par l'expérience personnelle et au contact des autres, qu'il existe des obstacles récurrents sur le chemin de l'auto-organisation.

J'ai développé une profonde curiosité, me demandant : « Qu'est-ce qui rend cela si difficile, si douloureux, que les gens s'en détournent souvent ? »

J'ai rapidement compris que c'était la question du pouvoir. À cette époque, mon purpose personnel consistait à explorer la façon dont l'amour se manifeste dans le monde de l'entreprise — individuellement et collectivement. Au fil de mon travail, j'ai compris que l'amour seul ne suffirait pas à mener cette transformation à bien. En cherchant plus de clarté, je suis parvenue à une formulation de purpose plus aboutie : l'unification de l'amour et du pouvoir.

Il m'a encore fallu plusieurs années pour réaliser que mon livre sur ce sujet voulait être écrit. Je portais en moi une question : « À quoi ressemble l'expression de l'unification de l'amour et du pouvoir au service du purpose ? »

« Je me suis sentie un peu dépassée par le sujet et par le livre que j'avais entrepris d'écrire, et ma pratique du JournaLogue m'a vraiment aidée. J'avais beaucoup réfléchi à la structure du livre, mais c'est grâce au JournaLogue que j'ai puisé dans une sagesse intérieure qui a permis au livre de commencer à s'écrire à travers moi.

J'ai été un peu surprise de voir combien le livre est devenu profondément personnel. Des pans de mon histoire que je devais raconter ont émergé. D'une certaine façon, mes propres vulnérabilités et leçons ont ouvert des fenêtres sur des défis communs qui surgissent lorsque l'on remet en question les systèmes de croyances dans lesquels nous sommes tous immergés. »

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Vous avez mentionné au début de notre conversation que les gens ont une profonde peur de ce changement. Que voulez-vous dire par là ?

Les gens ont peur de lâcher quelque chose sans savoir ce qui va prendre sa place. Nos systèmes de croyances sont profondément ancrés autour du pouvoir et de la façon dont on est « censé » travailler ensemble. Et quand je dis travailler ensemble, je veux dire ÊTRE ensemble — que ce soit dans une famille, un club sportif ou une entreprise. Il existe des présupposés fondamentaux, profondément enracinés, qui sous-tendent nos relations et notre façon de faire les choses ensemble. Pour réussir à travailler différemment, nous devons être capables de voir et de questionner ces schémas culturels dans lesquels nous avons été élevés.

Quel est le processus de votre travail — pouvez-vous nous en dire davantage ? 

Mon travail est toujours un peu différent d'une fois à l'autre ! Avant de commencer à travailler avec une personne ou un groupe, j'essaie de cerner ce dont elle ou il a réellement besoin. Nous travaillons souvent à développer des compétences pour d'abord différencier, puis intégrer, ce qui relève de l'organisationnel d'un côté, et du personnel et interpersonnel de l'autre. La confusion et l'enchevêtrement du personnel et de l'organisationnel font souvent obstacle à un mode de fonctionnement auto-organisé. J'enseigne des pratiques qui permettent de clarifier les situations épineuses où tensions personnelles et organisationnelles se mêlent.

Pourquoi selon vous les gens mélangent-ils l'organisationnel et le personnel ?

Dans les hiérarchies managériales, là où existent des organisations, la vie organisationnelle et les questions personnelles et interpersonnelles sont inextricablement liées. La hiérarchie managériale repose, par principe, sur le fait qu'une personne ou un groupe de personnes détient du pouvoir sur les autres. Pour exercer ce pouvoir, on s'appuie sur les relations. On se retrouve souvent à penser : « Je vais tout faire pour que mon responsable m'apprécie. » C'est tout à fait normal ! Cela ouvre des perspectives d'évolution, et très vite la relation avec son responsable devient indissociable du travail.

Pour beaucoup, cela peut sembler on ne peut plus normal ! Mais lorsque l'on sert quelque chose de plus grand que soi — lorsque l'on est guidé par un purpose, qui est le principe d'orientation fondamental de l'auto-organisation — la dimension relationnelle commence à jouer un rôle complètement différent. La relation n'est plus au service du purpose ; c'est le travail qui doit être structuré et organisé de manière à mieux servir ce purpose. Pour se concentrer là-dessus, il faut savoir faire taire le bruit que créent les relations et le pouvoir relationnel.

« Bien sûr, il est important de soigner les relations. Mais une relation est quelque chose de social, et nous sommes tenus de naviguer dans nos relations de façon autonome et responsable afin de pouvoir travailler ensemble. Une organisation n'est pas responsable de cette relation, l'organisation est responsable de servir son purpose. »

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D'après toute votre expérience, quand les gens se sentent-ils le plus puissants ?

Quand ils ont le sentiment de pouvoir exprimer et agir sur ce qu'ils perçoivent comme nécessaire, maintenant. Cela peut être personnel ou organisationnel. On ne peut pas être rendu puissant — il faut se donner soi-même du pouvoir et l'assumer. Quand on surmonte la peur d'entrer dans sa propre puissance, cela signifie que l'on est à l'aise pour exprimer ce que l'on perçoit comme nécessaire. Cela peut être un besoin personnel, relationnel ou professionnel, mais c'est ce que l'on ressent comme nécessaire. On peut agir sans craindre de faire une erreur ni les conséquences. L'invitation est la suivante : allons ensemble vers l'inconnu, essayons.

Comment envisagez-vous l'avenir des organisations en 2023 ?

Si les organisations se dirigeaient globalement dans une seule direction (et j'entends par là être guidées par un purpose, donc être au service du bien commun), ce serait formidable. Je pense qu'il existe beaucoup de malentendus sur la raison profonde pour laquelle il est important d'adopter un nouveau mode d'organisation. Je pense que c'est parce que l'on comprend que cela signifie être plus agile, plus réactif, teal, auto-géré, etc. — et le message principal est presque toujours que l'objectif est de rendre les gens heureux. Or chercher à rendre les gens heureux cache un agenda implicite : aider l'organisation à être plus productive, plus efficace et à générer davantage de revenus. L'agilité, la réactivité, le Teal, etc. deviennent alors des outils au service de cet agenda caché.

Je crois qu'il existe une raison bien plus profonde à la croissance rapide, à l'échelle mondiale, du besoin de trouver ces nouvelles façons de s'organiser. Différents phénomènes (par exemple : l'augmentation rapide des dépressions et des burn-outs, ou la « Grande Démission ») montrent que les personnes du monde entier ressentent de plus en plus le besoin d'être ensemble et de travailler ensemble d'une manière qui soit porteuse de sens et au service de la trame du vivant.

Surtout au cours du siècle dernier, l'organisation est devenue un mécanisme autocentré visant à favoriser la croissance et à améliorer les résultats financiers. Avec le temps, cela a conduit à une déconnexion totale de la conscience des effets de ces pratiques sur l'humanité et sur notre planète. Il est donc nécessaire de redécouvrir comment tout est interconnecté, et comment nous pouvons agir au service de la trame du vivant. Cela nous invite à comprendre d'une façon entièrement nouvelle que ce que nous faisons et comment nous le faisons est censé être au service.

Mon espoir pour 2023, c'est que de plus en plus de personnes, individuellement et collectivement, comprennent à travers le monde que travailler ne signifie pas seulement occuper un emploi de 9h à 17h pour financer sa vie quotidienne, mais que tout ce que nous faisons — qu'on appelle cela travail ou autre chose — signifie être au service de quelque chose de plus grand que soi.

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