Travailler autrement : la clarté plutôt que le contrôle, avec Frank Klinkhammer, OOTW, Suisse

Chez Talkspirit, nous mettons en lumière les partenaires qui aident les organisations à travailler avec plus de clarté, d’agilité et d’impact humain. Dans cette édition, nous avons échangé avec Frank Klinkhammer, fondateur et CEO d’Out of This World en Suisse et en Allemagne, sur ce qu’implique une transformation réelle dans le contexte mouvant d’aujourd’hui.

1. Qui est Frank Klinkhammer, et qu’est-ce qu’Out of This World ?

Je suis chimiste de formation (doctorat en chimie physique), manager par nécessité (après avoir occupé des postes de direction chez IBM et Logica), entrepreneur dans l’âme (cofondateur de plusieurs entreprises), et transformateur et investisseur par conviction, à travers Out of This World.

J’ai commencé dans le conseil en informatique dans les années 90, je suis devenu manager, et j’ai vite compris que la théorie seule ne suffit pas à faire fonctionner les organisations. En 2000, j’ai rejoint un spin-off qui expérimentait une structure sans managers. L’entreprise a connu une forte croissance et a fini par être rachetée.

Après mon installation en Suisse pour y occuper un poste de CEO, j’ai cofondé Netcentric, que j’ai fait passer de trois personnes à plus de 300. En 2014, alors que la croissance dépassait les structures traditionnelles, nous avons mis en place l’une des premières grandes structures en Holacratie hors des États-Unis. Ce fut un changement majeur. Difficile au début, mais en 18 mois cela fonctionnait, les clients l’ont remarqué, et cela a complètement transformé notre façon de penser les organisations.

Cette expérience a directement conduit à la création d’Out of This World en 2017, lorsque des clients ont commencé à nous solliciter pour les accompagner dans leur développement organisationnel. Depuis, nous avons mené une soixantaine de projets de transformation, aidant les équipes non seulement à travailler différemment, mais à travailler mieux, de manière plus humaine et avec un impact durable.

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2. Quels sont, selon vous, les principaux défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd’hui ?

Les organisations subissent aujourd’hui une pression sans précédent. La technologie et l’IA transforment les modèles économiques, certains métiers sont menacés et les attentes envers les collaborateurs n’ont jamais été aussi élevées. Les effectifs vieillissent, les délais se resserrent, l’information déborde et les sollicitations sont permanentes. À tous les niveaux, on attend des personnes qu’elles analysent, priorisent et décident dans ces conditions, souvent sans disposer des compétences ou de l’expérience nécessaires. C’est un exercice d’équilibre permanent, qui exige une manière fondamentalement différente de penser et de faire le travail.

3. Comment aidez-vous les organisations à se transformer ?

Si je devais résumer notre approche en un mot, ce serait rendre capable. Nous voyons la transformation comme un voyage continu, et non comme un projet de changement ponctuel, et notre philosophie est la co-création.

Nous commençons toujours par un pilote plutôt que par un déploiement en big bang. Lors de ce pilote, nous formons une communauté de transformateurs qui nous réunit, nous et les collaborateurs du client. Les rôles sont progressivement transmis à l’équipe cliente, garantissant un transfert de connaissances dès le départ. C’est moins net que les programmes de changement traditionnels, mais bien plus durable. Cela aide les organisations à développer des capacités pérennes plutôt que des rustines temporaires.

4. Quels sont les principaux changements d’état d’esprit nécessaires pour soutenir cette transformation ?

Le changement le plus important concerne l’état d’esprit du leadership.

Les leaders doivent faire preuve d’une honnête remise en question sur le statut, les titres et le contrôle, et accepter de lâcher prise.

Dans un système fondé sur les rôles, un leader peut à la fois soutenir un processus et en piloter un autre, ce qui exige confiance et conscience de soi. Le coaching individuel est souvent indispensable, car faire évoluer la dynamique d’équipe est un travail délicat ; mais c’est précisément ce changement qui permet aux organisations d’enclencher une transformation durable.

5. Quel rôle la technologie joue-t-elle pour ancrer de nouveaux comportements ?

La technologie joue un grand rôle, car elle peut favoriser l’ouverture, l’expérimentation et de nouvelles façons de travailler, plutôt que d’enfermer les gens dans une approche unique. Les suites informatiques standard sont largement utilisées, mais elles ne sont pas conçues pour les organisations fondées sur les rôles ; il est donc important de rester ouvert à des solutions alternatives qui soutiennent réellement ces pratiques.

Les équipes connaissent souvent « le bon outil pour la bonne tâche » : le bloquer mène à des contournements, tandis que l’activer de manière réfléchie encourage l’expérimentation et renforce les comportements que les organisations veulent cultiver.

Faire preuve de flexibilité dans le choix des technologies aide à ancrer durablement de nouvelles façons de travailler, plutôt que d’imposer d’anciennes structures à de nouvelles pratiques.

6. Un moment où tout est devenu concret

Un schéma que j’adore : le sceptique qui arrive à la première session convaincu qu’il s’agit d’« absurdités modernes » et qui en devient un fervent défenseur six à huit semaines plus tard, après avoir travaillé en mode rôles.

Des CEO nous disent que les nouvelles structures de réunion leur font gagner des jours chaque année. De jeunes collaborateurs assument de réelles responsabilités grâce à des rôles qui seraient impossibles dans un organigramme traditionnel. Certains échouent et apprennent. D’autres s’épanouissent et essaiment. C’est profondément gratifiant.

7. Si vous pouviez donner un seul conseil aux dirigeants qui cherchent à faire évoluer leur organisation, lequel serait-ce ?

Lancez un pilote. Participez-y vous-même. Engagez-vous. Faites-en un espace sûr pour réfléchir à ce que vous observez et à la manière dont vous influez sur le système.

La transformation ne peut pas être cachée au sous-sol. Lorsque les dirigeants retroussent leurs manches, l’ensemble de la démarche gagne en crédibilité et en élan.

8. Quelles questions continuez-vous de vous poser ?

Comment allons-nous travailler avec l’IA ? Les systèmes fondés sur les rôles constituent un excellent point de départ, car un rôle peut être tenu par des personnes, des équipes ou des algorithmes. Des attentes claires fonctionnent comme des prompts. J’aimerais voir la première organisation pilotée conjointement par des humains et l’IA. Le risque existe, mais l’opportunité est trop grande pour être ignorée. Préparons-nous en déployant largement les organisations fondées sur les rôles.

Pour conclure

Ce que décrit Frank, d’OOTW, reflète ce que nous observons chaque jour. La transformation s’installe lorsque les attentes sont explicites, que les rôles sont vivants et que le leadership adopte de nouveaux comportements dans la pratique.

C’est exactement ce que Talkspirit est conçu pour soutenir. En réunissant communication, collaboration et gouvernance dans un environnement cohérent, nous aidons les organisations à expérimenter, à apprendre et à déployer de nouvelles façons de travailler en toute clarté.

Des partenaires comme Out of This World apportent la facilitation et l’expérience de terrain qui rendent ce changement durable. Ensemble, nous transformons la raison d’être en pratique, et la pratique en impact.