Chat exclusif : la sécurité psychologique avec Max Sather

Co-propriétaire et responsable EMEA chez August Public, Max Sather nous a offert un aperçu de ce que pourrait être la sécurité psychologique au travail. Nous avons échangé avec lui sur son parcours personnel — des entreprises à hiérarchie traditionnelle où il a travaillé, jusqu'à son rôle au sein d'une organisation qui aide d'autres organisations à mieux collaborer grâce à la sécurité psychologique, l'inclusion, l'agilité, l'autonomisation et la construction d'une culture d'apprentissage.

Sofia : Comment êtes-vous arrivé à votre métier actuel ?

Max : J'ai évolué dans de nombreux secteurs différents et des organisations de toutes tailles. J'ai travaillé dans le cinéma, les jeux vidéo et la publicité, et malgré ces différences, j'avais toujours le sentiment que quelque chose ne fonctionnait pas dans notre façon de faire les choses — ça semblait bien trop compliqué ! Je me disais : « Ça ne devrait pas être si difficile. »

Personnellement, j'ai besoin d'autonomie pour m'épanouir, et ces organisations ne tiraient pas le meilleur de moi ni de mes collègues. Après un burnout sévère, j'ai commencé à me dire : « Il doit exister une autre façon d'organiser les êtres humains à grande échelle. » J'ai commencé à faire des recherches, à écrire, puis j'ai rencontré August — ils parlaient exactement de ce dont je parlais. Et six ans plus tard, me voilà.

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Sofia : Dans les emplois que vous occupiez auparavant, comment les choses fonctionnaient-elles : hiérarchie traditionnelle ?

Max : Il y avait une organisation avec une hiérarchie très marquée, très peu de sécurité psychologique, presque par conception. Pendant mon passage là-bas, ils ont amorcé une transition vers des modes de travail plus agiles. Certaines équipes ont commencé à utiliser le scrum, les tableaux kanban et les sprints, et quand c'est arrivé, j'ai vraiment senti que ça débloquait quelque chose.

J'ai commencé à coacher différentes équipes au sein de l'organisation, à diffuser les techniques, mais nous avons rapidement heurté un mur : la hiérarchie du système a résisté à ce que nous tentions de faire.

Sofia : Quels sont vos rôles chez August ?

Max : Nous faisons du développement organisationnel et travaillons sur 4 domaines clés : la sécurité psychologique, l'inclusion, l'agilité et l'autonomisation, ainsi que la construction d'une culture d'apprentissage fondée sur la sécurité psychologique — ces quatre éléments sont liés et se recoupent.

Sofia : Imaginez une entreprise très toxique, avec peu ou pas de sécurité psychologique, qui vous engagerait pour changer ça — par où commenceriez-vous et comment procéderiez-vous ?

Max : Dans un environnement sans sécurité psychologique, le pouvoir remonte naturellement vers le haut. Je commencerais donc par la direction, car c'est là que nous avons le plus de levier et le plus d'opportunités pour créer un changement. Les leaders doivent vraiment montrer l'exemple — tout découle de là.

Je commencerais probablement par une sorte de diagnostic — enquête et entretiens avec quelques membres de l'équipe — pour restituer les résultats à la direction et leur montrer ce qui se passe réellement, qu'ils en soient conscients ou non.

Ensuite, je chercherais quelques leaders — une poignée seulement — vraiment engagés dans le changement, et je concentrerais d'abord mon accompagnement sur eux et leurs équipes pour construire un cas concret en vue d'un changement à plus grande échelle.

Sofia : Comment envisagez-vous l'évolution des organisations en 2023 ?

Max : Sans surprise, le grand sujet de 2023, c'est ChatGPT et tous les autres outils d'IA, et la façon dont les organisations les intègrent dans leur pile technologique. Je pense que nous passons d'une vision de ces outils comme de simples outils ou facilitateurs — je les perçois de plus en plus comme des collègues — à la normalisation de leur usage. Et ce, d'une manière qui ne génère pas de crainte pour l'emploi, mais qui permette de dire : « Hey, ChatGPT va s'occuper des tâches répétitives, et vous pouvez vous concentrer sur des choses plus créatives et intéressantes. »

Il faudra beaucoup de requalification, mais cela pourrait aussi nous propulser vers la prochaine étape de la conscience humaine. Je trouve ça fascinant et enthousiasmant — et nous devons nous y préparer.

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Sofia : Nous cherchons à mieux comprendre la sécurité psychologique et ce qu'elle implique pour les organisations. Selon vous, quels sont les points clés que les leaders et les futurs dirigeants devraient connaître pour créer un espace sûr au sein de leur organisation ?

Max : J'ai récemment donné une conférence sur la sécurité psychologique avec un constructeur automobile de luxe et les responsables de leurs concessions. J'expliquais ce que c'est et comment ça fonctionne, et la première question que j'ai reçue était : « Est-ce que je dois maintenant être gentil avec tout le monde ? Est-ce que je dois les laisser prendre de longues pauses déjeuner ? »

J'ai répondu : « Non, il ne s'agit pas d'être gentil, mais d'être direct, ouvert et de leur dire là où ils peuvent progresser. »

Voici un exemple de deux organisations qui fonctionnent différemment dans le même secteur :

Volkswagen a récemment dû payer 193 millions de livres, à la suite du scandale du dieselgate : en 2008, des ingénieurs avaient intégré des codes dans les calculateurs des véhicules permettant de tricher lors des tests d'émissions aux États-Unis. Un nouveau PDG était arrivé en 2007, ‎Martin Winterkorn, et la culture qu'il avait instaurée est révélatrice. Un de ses collaborateurs directs a déclaré dans Reuters : « Quand Winterkorn venait en visite, ou que vous alliez le voir, le pouls s'emballait ; présenter de mauvaises nouvelles pouvait devenir très désagréable, très bruyant, voire humiliant. » Résultat : personne ne se sentait autorisé à prendre la parole, à dire la vérité au pouvoir — et ils ont préféré nuire à l'environnement, ternir la réputation de l'entreprise et lui coûter 193 millions de livres.

À l'inverse, prenons Toyota et son célèbre système de production qui a inspiré une grande partie de la théorie moderne sur le Lean startup et les principes du management de la « Toyota Way ». Il existe un aspect du système de production Toyota qui favorise délibérément la sécurité psychologique : au-dessus de chaque machine, chaque ingénieur dispose de ce qu'on appelle un cordon andon. Andon est un mot japonais qui signifie : lumière ou lampe.

L'ingénieur peut tirer sur le cordon andon pour signaler à ses supérieurs qu'il y a un problème. Ce mécanisme rend aussi simple que possible le fait de soulever des problèmes. Vous tirez le cordon, la lumière s'allume, les superviseurs arrivent pour vous aider.

Dans ces deux histoires, deux entreprises différentes, même secteur, on voit bien la différence d'approche : l'une rend très difficile le fait de soulever des problèmes, l'autre le rend aussi facile que possible, car elle sait à quel point c'est essentiel pour l'efficacité globale.

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