Groupe Morneau : faire de la clarté un socle de croissance

Comment une entreprise familiale de plus de 80 ans, présente sur 24 terminaux, a transformé en système organisationnel concret une ambition ancienne : responsabiliser davantage ses collaborateurs. Entretien avec Geneviève Perreault, Groupe Morneau, et Anne Chabert, idehō.

Groupe Morneau n’a pas attendu les nouveaux modèles de management pour parler de responsabilisation. Depuis des décennies, l’entreprise familiale québécoise emploie le mot « collaborateurs » plutôt qu’« employés », et la responsabilisation figure aujourd’hui parmi ses quatre valeurs, aux côtés du respect, de l’excellence et de l’entraide. Bien avant le lancement du projet dont il est question ici, André Morneau portait déjà cette conviction, résumée dans sa devise : « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous. » Les décisions et les responsabilités ne devaient pas reposer uniquement sur quelques personnes au centre de l’organisation, mais pouvoir être distribuées au plus près des talents.

Au fil de la croissance, pourtant, un écart s’était créé entre cette ambition et le fonctionnement quotidien.

Fondé en 1942 par Pierre Morneau, Groupe Morneau est aujourd’hui dirigé par la quatrième génération, avec Catherine Morneau et David Morneau comme coprésidents ; André Morneau préside le conseil d’administration. L’entreprise compte environ 1 300 collaborateurs, un réseau de 24 terminaux au Québec et en Ontario et six expertises en transport et logistique. À mesure qu’elle grandissait, une partie de la connaissance de son fonctionnement restait dispersée entre organigrammes, descriptions de poste, fichiers individuels et, surtout, la mémoire des personnes qui connaissaient l’organisation depuis longtemps.

En 2021, Groupe Morneau lance Chapô, un projet consacré à la clarté des rôles et des redevabilités. Quatre ans plus tard, 950 rôles uniques ont été cartographiés, 92 modèles de rôles et 75 cercles créés, trois structures-types définies et 676 collaborateurs assignés.

Mais derrière ces chiffres se cache une transformation plus profonde : celle de la manière dont une organisation rend visible qui porte quoi, permet aux managers de lâcher prise et construit une infrastructure capable d’accompagner sa croissance.

Nous en avons parlé avec Geneviève Perreault, partenaire développement organisationnel chez Groupe Morneau, et Anne Chabert, experte en transformation organisationnelle chez idehō, qui a accompagné le projet.

Avant Chapô, quel était le problème à résoudre ?

Geneviève Perreault : Nous étions une entreprise assez traditionnelle dans notre fonctionnement. Nous avions des organigrammes, des gestionnaires, des titres de poste. Mais nous n’avions encore rien mis de très concret en place pour accompagner notre vision d’une entreprise plus responsabilisante.

Le besoin est vraiment parti du terrain : il manquait de clarté sur qui fait quoi, et beaucoup d’uniformité entre les différents sites.

Pour un poste de chauffeur, par exemple, nous pouvions avoir dix ou quinze descriptions de poste différentes. Un directeur de terminal ne faisait pas nécessairement la même chose partout. Une responsabilité portée par un manutentionnaire dans un terminal pouvait appartenir à quelqu’un avec un autre titre ailleurs.

Avec 24 terminaux, cela devenait difficile de s’y retrouver et surtout d’avoir des attentes cohérentes envers les collaborateurs.

Anne Chabert : Il faut aussi replacer cela dans plus de 80 ans de croissance. Une entreprise peut être très bien structurée pour grandir opérationnellement tout en accumulant, avec le temps, une connaissance organisationnelle qui reste implicite.

Certaines personnes savaient exactement à qui parler, dans quel contexte, comment les choses fonctionnaient. Mais cette clarté n’était pas nécessairement partagée par l’ensemble de l’organisation.

Geneviève : Cette information-là était dans les ordinateurs des gens. La personne partait, on perdait l’information.

Qu’est-ce que ce manque de clarté changeait concrètement ?

Geneviève : D’abord, cela faisait perdre du temps.

Nous recrutons beaucoup, notamment des chauffeurs. À chaque recrutement, il fallait reprendre la description du poste. Lorsqu’il y avait un accident de travail et qu’il fallait fournir des informations précises sur un poste, nous devions nous rasseoir avec le gestionnaire et revérifier les tâches.

Il y avait donc beaucoup de temps perdu, autant pour les opérations que pour les ressources humaines.

Cela pouvait aussi créer un écart entre ce que nous présentions à un candidat et ce qu’il découvrait réellement en arrivant. Pas parce que nous voulions présenter quelque chose de faux, mais simplement parce que les choses n’étaient pas suffisamment définies.

Et puis il y avait un enjeu d’équité. Pourquoi une personne occupant le même poste à Québec ou à Montréal aurait-elle des attentes différentes simplement parce qu’elle n’a pas le même gestionnaire ?

Aujourd’hui, nous pouvons revenir aux rôles et aux attentes. Que tu sois à Québec, à Rouyn-Noranda ou à Montréal, nous savons ce qui est attendu.

Pourquoi la responsabilisation passe-t-elle nécessairement par la clarté ?

Geneviève : On ne peut pas responsabiliser les gens si ce qu’on attend d’eux n’est pas clair.

Une fois que les attentes sont explicites, le contrôle peut diminuer. Les gestionnaires peuvent davantage faire confiance aux personnes qui portent les rôles et prendre eux-mêmes du recul.

Nous avons vu des situations où certains gestionnaires faisaient beaucoup de micro-management. Cela pouvait étouffer des talents qui étaient pourtant là.

Le fait de clarifier les rôles a obligé certains managers à lâcher une partie de cette emprise. Et nous avons vu des personnes prendre leur place, évoluer et révéler des capacités que l’organisation ne voyait pas nécessairement auparavant.

Anne : Nous avons également vu des personnes importantes pour l’organisation qui n’étaient peut-être simplement pas dans la bonne chaise.

La clarification permet de regarder autrement ce qu’une personne porte aujourd’hui, ce qu’elle pourrait apporter ailleurs et où elle a besoin de soutien. Certaines de ces personnes ont été repositionnées et sont toujours chez Morneau aujourd’hui.

C’est un effet de la clarté qu’on sous-estime souvent : elle ne sert pas uniquement à définir des responsabilités. Elle permet aussi de mieux voir les talents.

Comment avez-vous procédé sans bouleverser 24 terminaux simultanément ?

Anne : Progressivement.

Les premières discussions ont commencé en 2021. En 2022, nous avons commencé à cartographier plusieurs équipes support et un premier environnement opérationnel.

Mais l’idée n’était pas simplement de cartographier un terminal. Nous voulions créer une structure-type de terminal, suffisamment solide pour pouvoir ensuite être transposée ailleurs.

À chaque nouveau déploiement, le terminal concerné apportait son feedback. La structure évoluait donc à mesure que nous avancions.

Geneviève : Nous nous sommes adaptés à la réalité du terrain. Certains environnements étaient prêts plus tôt que d’autres. Nous avions aussi des fusions et acquisitions qui se déroulaient en parallèle.

Nous avons travaillé terminal par terminal, avec les partenaires d’affaires RH comme relais sur le terrain.

Anne : Dans une organisation multisite, c’est essentiel. Geneviève ne peut pas être physiquement partout. Il faut des personnes localement qui comprennent le projet, qui connaissent les équipes et qui puissent accompagner le changement.

Qu’avez-vous découvert en cartographiant l’organisation ?

Anne : C’est toujours une sorte de boîte de Pandore.

On pense qu’on est en train de mapper des rôles. En réalité, on vient déterrer toutes les incohérences.

On découvre des processus qui doivent être clarifiés. Des rôles que l’on pensait portés, mais que personne n’a réellement le temps d’assumer. Une personne qui n’est manifestement pas dans la bonne chaise. Un manager qui a peut-être trop de personnes sous sa responsabilité, ou trop de responsabilités.

On tire un fil et on ne sait pas toujours jusqu’où il va aller.

C’est aussi ce qui peut rendre ce type de projet plus long qu’on ne l’imagine. Mais ces difficultés ne sont pas des effets secondaires du projet : ce sont précisément les problèmes que la clarification permet enfin de voir et de traiter.

Une fois que cette base existe, les conversations difficiles changent de nature. On peut demander : le rôle est-il clair ? La redevabilité est-elle au bon endroit ? Manque-t-il un processus de décision ? Quels rôles devraient participer à cette décision ?

On dispose enfin d’une base commune pour réfléchir.

Est-ce que cette nouvelle clarté change également la façon de décider ?

Geneviève : Oui. C’est l’une des différences que nous observons le plus.

Avant, certaines décisions pouvaient être prises dans un département puis arriver chez les autres personnes concernées, qui disaient : « Nous n’avons pas été consultés. »

Il fallait alors recommencer.

Aujourd’hui, lorsque plusieurs divisions ou départements sont concernés, nous réunissons les bonnes personnes dès le départ. Les choses sont dites, nous prenons une décision ensemble et nous l’appliquons.

Depuis que nous fonctionnons de cette façon, il est devenu beaucoup plus rare d’entendre quelqu’un dire : « Je n’ai pas été consulté, on recommence la réflexion. »

Anne : Cela enlève aussi une partie de la politique interne.

La décision dépend moins de celui qui parle le plus fort ou de celui qui possède le titre le plus important. Il existe des rôles et des périmètres de responsabilité explicites.

Cela crée, à mon sens, un climat de collaboration beaucoup plus sain.

Quels résultats pouvez-vous aujourd’hui objectiver ?

Geneviève : Nous n’avions pas construit le projet autour d’une batterie de KPI, donc je préfère être transparente : nous avons davantage observé des changements dans les façons de travailler que mesuré des gains de temps précis.

Nous avons toutefois réalisé cette année un sondage organisationnel avec une firme externe. Sur la clarté des rôles, nous étions autour de 9,2 sur 10. Ce n’était clairement pas le cas il y a cinq ans.

Le déploiement lui-même permet aussi de mesurer l’ampleur du travail accompli : 950 rôles uniques, 92 modèles de rôles, 75 cercles uniques, trois structures-types de cercles et 676 collaborateurs assignés.

Mais les résultats les plus visibles sont parfois ailleurs : moins de retours en arrière dans les décisions, des responsabilités plus homogènes entre sites, des managers qui font davantage confiance, des talents qui émergent et des personnes repositionnées là où elles peuvent apporter davantage.

Quel rôle Talkspirit joue-t-il dans cette transformation ?

Geneviève : La plateforme a fait partie intégrante du projet. Si elle n’avait pas été là, démocratiser cette information-là aurait été beaucoup plus compliqué.

Elle nous donne un endroit commun pour rendre cette structure visible et la maintenir.

Nous allons maintenant plus loin dans son appropriation. Environ 90 gestionnaires vont progressivement pouvoir gérer eux-mêmes leurs assignations et leurs périmètres. Nous avons préparé des capsules de formation et mis en place un système d’audit pour maintenir la qualité des données.

La prochaine étape pourrait être les réunions, parce que leur efficacité est aujourd’hui l’un de nos sujets de travail.

Anne : L’outil n’est pas une fin en soi, c’est un moyen. Mais c’est un moyen qui facilite grandement les choses.

La gouvernance et les rôles donnent une première base. Ensuite, lorsque l’organisation avance vers les réunions, l’alignement ou d’autres pratiques, la plateforme peut progressivement devenir le lieu où ces différentes dimensions s’articulent.

Faut-il adopter l’holacratie ou supprimer la hiérarchie pour travailler par rôles ?

Anne : Non, et c’est une croyance qui peut inutilement faire peur.

Je ne pense pas que nous ayons un seul client que nous ayons amené vers une holacratie pure. Nous connaissons les fondements de ces modèles et nous allons chercher les pratiques qui répondent à un besoin concret.

Chez Morneau, le besoin était d’abord la clarté des rôles et des redevabilités.

La hiérarchie existe toujours. Les titres de poste existent toujours. Nous avons créé un système de collaboration plus clair grâce aux rôles.

Les problèmes de clarté et d’alignement existent dans pratiquement toutes les organisations. On n’a pas besoin d’adopter un modèle complet pour les résoudre.

Geneviève : Nous créons notre propre modèle hybride.

Nous gardons ce qui fonctionne dans notre modèle traditionnel et nous ajoutons de nouvelles façons de faire là où nous voulons évoluer.

Les titres de poste, par exemple, restent utiles. Quand nous recrutons à l’extérieur, les candidats ont besoin de comprendre immédiatement ce que nous recherchons. Nous faisons donc coexister les deux logiques.

Qu’est-ce que Chapô permet maintenant de construire ?

Geneviève : C’est là que le projet devient vraiment stratégique.

Nous n’avions pas de véritable profil de compétences. Maintenant que les rôles et les redevabilités sont clairs, nous pouvons associer des compétences aux rôles.

Cela nous amène vers un registre de compétences, puis vers notre LMS et des parcours de développement associés aux compétences nécessaires dans les différents rôles.

Nous travaillons aussi sur les processus opérationnels. La personne qui porte ce projet utilise aujourd’hui cette structure quotidiennement comme point de départ commun.

Anne : C’est pour cela que je dis toujours que la clarification des rôles n’est pas une fin.

C’est un commencement et un socle.

Si Morneau ouvre demain un nouveau terminal, il n’est plus nécessaire de repartir d’une page blanche. Une structure-type existe déjà. Même chose pour une nouvelle division : on sait quels rôles, quelles responsabilités et, progressivement, quelles compétences sont nécessaires.

Ce genre de projet peut être perçu au départ comme un coût. En réalité, il faut le regarder comme un investissement dans l’infrastructure de croissance de l’organisation.

Quel conseil donneriez-vous à une entreprise qui veut commencer ?

Geneviève : D’abord, bien s’entourer.

Si je devais recommencer, je constituerais une équipe projet plus importante. Anne et moi avons porté énormément de choses. Une équipe plus large nous aurait permis d’aller plus vite et de conserver davantage de momentum.

Je recommande aussi un accompagnement externe lorsque l’expertise n’existe pas encore à l’interne. Anne est pratiquement devenue une collègue pendant le projet. Mais l’objectif doit être de transférer cette expertise : nous avons aussi formé des personnes en interne pour que le système puisse continuer à vivre.

Il faut un allié fort en haute direction. Pour nous, Catherine Morneau a joué ce rôle. Dans les moments de doute, elle a maintenu la direction : « C’est vers là qu’on s’en va. »

Et puis il faut des alliés sur le terrain, surtout dans une entreprise multisite.

Enfin : il faut commencer, même si tout n’est pas parfaitement clair au départ.

Anne : Et considérer cela comme un véritable projet organisationnel.

Il faut de la gestion de projet, de la gestion du changement, des ressources pour le déploiement et du temps.

Parce qu’au fond, vous n’êtes pas simplement en train de documenter des rôles. Vous êtes en train de rendre votre organisation suffisamment claire pour qu’elle puisse évoluer.

La clarté comme infrastructure de croissance

L’histoire de Chapô commence avec une question apparemment simple : qui fait quoi ?

Quatre ans plus tard, la réponse touche au management, à la prise de décision, aux compétences, à la formation, aux processus et à la capacité d’ouvrir demain un nouveau terminal sans rebâtir une structure depuis zéro.

C’est peut-être là que réside la principale leçon de Groupe Morneau. Une organisation par les rôles ne demande pas nécessairement de supprimer la hiérarchie, d’adopter l’holacratie ou de bouleverser ce qui fonctionne déjà. Elle commence par rendre explicite ce qui ne peut plus rester implicite à mesure que l’entreprise grandit. « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous », dit la devise d’André Morneau. Chapô en est devenu l’infrastructure.

Et la question à se poser n’est donc peut-être pas : « Quel modèle devrions-nous adopter ? »

Mais plutôt : « Qu’avons-nous besoin de rendre clair pour pouvoir continuer à grandir ? »

Pas un outil. Votre système d’exploitation organisationnel.