Groupe Morneau: Klarheit als Fundament für Wachstum

Wie ein über 80 Jahre altes Familienunternehmen mit 24 Terminals einen lang gehegten Anspruch in ein konkretes organisatorisches System verwandelt hat: seinen Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu geben. Ein Gespräch mit Geneviève Perreault, Groupe Morneau, und Anne Chabert, idehō.

Groupe Morneau hat nicht auf neue Managementmodelle gewartet, um über Eigenverantwortung zu sprechen. Seit Jahrzehnten spricht das Familienunternehmen aus Québec von „Mitwirkenden“ statt von „Angestellten“, und Eigenverantwortung gehört heute zu seinen vier Werten, neben Respekt, Exzellenz und gegenseitiger Unterstützung. Lange vor dem Start des Projekts, um das es hier geht, vertrat André Morneau bereits diese Überzeugung, zusammengefasst in seinem Leitsatz: „Ich bin, was ich bin, dank dem, was wir alle sind.“ Entscheidungen und Verantwortung sollten nicht nur auf wenigen Personen im Zentrum der Organisation ruhen, sondern möglichst nah an den Talenten verteilt sein.

Mit dem Wachstum war jedoch eine Lücke zwischen diesem Anspruch und dem Arbeitsalltag entstanden.

Groupe Morneau wurde 1942 von Pierre Morneau gegründet und wird heute in vierter Generation geführt, mit Catherine Morneau und David Morneau als Co-Präsidenten; André Morneau ist Vorsitzender des Verwaltungsrats. Das Unternehmen beschäftigt rund 1.300 Mitarbeitende, betreibt ein Netz von 24 Terminals in Québec und Ontario und vereint sechs Fachbereiche in Transport und Logistik. Mit dem Wachstum blieb ein Teil des Wissens darüber, wie das Unternehmen funktioniert, verstreut: in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, persönlichen Dateien und vor allem im Gedächtnis der Menschen, die die Organisation schon lange kannten.

2021 startete Groupe Morneau Chapô, ein Projekt zur Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Vier Jahre später sind 950 einzigartige Rollen erfasst, 92 Rollenvorlagen und 75 Kreise angelegt, drei Musterstrukturen definiert und 676 Mitarbeitende zugeordnet.

Hinter diesen Zahlen steht ein tieferer Wandel: in der Art, wie eine Organisation sichtbar macht, wer was trägt, Führungskräften ermöglicht loszulassen und eine Infrastruktur aufbaut, die ihr Wachstum tragen kann.

Wir haben darüber mit Geneviève Perreault gesprochen, Partnerin für Organisationsentwicklung bei Groupe Morneau, und mit Anne Chabert, Expertin für organisatorische Transformation bei idehō, die das Projekt begleitet hat.

Welches Problem galt es vor Chapô zu lösen?

Geneviève Perreault: Wir waren in unserer Arbeitsweise ein eher traditionelles Unternehmen. Wir hatten Organigramme, Führungskräfte, Stellentitel. Aber wir hatten noch nichts wirklich Konkretes eingeführt, um unsere Vision eines Unternehmens zu unterstützen, das Menschen mehr Verantwortung gibt.

Der Bedarf kam tatsächlich aus der Praxis: Es fehlte an Klarheit darüber, wer was macht, und es gab wenig Einheitlichkeit zwischen den Standorten.

Für die Position eines Fahrers konnten wir zum Beispiel zehn oder fünfzehn verschiedene Stellenbeschreibungen haben. Ein Terminalleiter machte nicht überall dasselbe. Eine Aufgabe, die in einem Terminal ein Lagerarbeiter übernahm, konnte anderswo bei jemandem mit einem anderen Titel liegen.

Bei 24 Terminals wurde es schwierig, den Überblick zu behalten und vor allem einheitliche Erwartungen an die Mitarbeitenden zu haben.

Anne Chabert: Man muss das auch vor dem Hintergrund von mehr als 80 Jahren Wachstum sehen. Ein Unternehmen kann operativ sehr gut aufgestellt sein, um zu wachsen, und dabei über die Jahre organisatorisches Wissen ansammeln, das implizit bleibt.

Manche wussten genau, mit wem sie in welchem Zusammenhang sprechen mussten und wie die Dinge funktionierten. Aber diese Klarheit wurde nicht unbedingt von der ganzen Organisation geteilt.

Geneviève: Diese Informationen lagen auf den Computern der Leute. Ging jemand, ging auch das Wissen.

Was hat dieser Mangel an Klarheit konkret bewirkt?

Geneviève: Zunächst hat er Zeit gekostet.

Wir stellen viel ein, besonders Fahrerinnen und Fahrer. Bei jeder Einstellung mussten wir die Stellenbeschreibung neu bearbeiten. Wenn es einen Arbeitsunfall gab und wir genaue Angaben zu einer Position machen mussten, mussten wir uns erneut mit der Führungskraft zusammensetzen und die Aufgaben noch einmal prüfen.

Es ging also viel Zeit verloren, im operativen Bereich ebenso wie im Personalwesen.

Das konnte auch eine Lücke schaffen zwischen dem, was wir einer Bewerberin oder einem Bewerber vorgestellt hatten, und dem, was sie oder er beim Start tatsächlich vorfand. Nicht, weil wir etwas Falsches darstellen wollten, sondern einfach, weil die Dinge nicht klar genug definiert waren.

Und dann gab es eine Frage der Fairness. Warum sollte jemand in derselben Position in Québec-Stadt oder in Montreal andere Erwartungen erfüllen müssen, nur weil er eine andere Führungskraft hat?

Heute können wir auf die Rollen und Erwartungen zurückgreifen. Ob in Québec-Stadt, in Rouyn-Noranda oder in Montreal: Wir wissen, was erwartet wird.

Warum setzt Eigenverantwortung Klarheit voraus?

Geneviève: Man kann Menschen keine Verantwortung übertragen, wenn nicht klar ist, was man von ihnen erwartet.

Sobald die Erwartungen ausdrücklich sind, kann die Kontrolle abnehmen. Führungskräfte können den Menschen, die die Rollen tragen, mehr vertrauen und selbst einen Schritt zurücktreten.

Wir haben Situationen erlebt, in denen manche Führungskräfte stark ins Mikromanagement gingen. Das konnte Talente ersticken, die durchaus vorhanden waren.

Die Klärung der Rollen hat manche Führungskräfte gezwungen, einen Teil dieser Kontrolle abzugeben. Und wir haben gesehen, wie Menschen ihren Platz eingenommen, sich entwickelt und Fähigkeiten gezeigt haben, die die Organisation vorher nicht unbedingt gesehen hatte.

Anne: Wir haben auch Menschen gesehen, die für die Organisation wichtig waren, aber vielleicht einfach nicht auf dem richtigen Stuhl saßen.

Die Klärung erlaubt einen neuen Blick darauf, was jemand heute trägt, was er anderswo einbringen könnte und wo er Unterstützung braucht. Einige dieser Menschen wurden neu positioniert und sind heute noch bei Morneau.

Diese Wirkung von Klarheit wird oft unterschätzt: Sie dient nicht nur dazu, Verantwortlichkeiten festzulegen. Sie macht auch Talente besser sichtbar.

Wie sind Sie vorgegangen, ohne 24 Terminals gleichzeitig umzukrempeln?

Anne: Schrittweise.

Die ersten Gespräche begannen 2021. 2022 haben wir angefangen, mehrere Supportteams und ein erstes operatives Umfeld abzubilden.

Aber es ging nicht nur darum, ein Terminal abzubilden. Wir wollten eine Musterstruktur für ein Terminal schaffen, die solide genug ist, um anschließend auf andere Standorte übertragen zu werden.

Bei jeder neuen Einführung gab das betroffene Terminal Rückmeldung. Die Struktur hat sich also mit jedem Schritt weiterentwickelt.

Geneviève: Wir haben uns an die Realität vor Ort angepasst. Manche Bereiche waren früher bereit als andere. Parallel liefen außerdem Fusionen und Übernahmen.

Wir haben Terminal für Terminal gearbeitet, mit den HR-Businesspartnern als Ansprechpartnern vor Ort.

Anne: In einer Organisation mit vielen Standorten ist das entscheidend. Geneviève kann nicht überall persönlich sein. Man braucht Menschen vor Ort, die das Projekt verstehen, die Teams kennen und den Wandel begleiten können.

Was haben Sie beim Abbilden der Organisation entdeckt?

Anne: Das ist immer eine Art Büchse der Pandora.

Man glaubt, man bildet Rollen ab. In Wirklichkeit gräbt man alle Ungereimtheiten aus.

Man entdeckt Prozesse, die geklärt werden müssen. Rollen, die man für besetzt hielt, für die aber niemand wirklich Zeit hat. Eine Person, die offensichtlich nicht auf dem richtigen Stuhl sitzt. Eine Führungskraft mit vielleicht zu vielen Mitarbeitenden oder zu vielen Verantwortlichkeiten.

Man zieht an einem Faden und weiß nicht immer, wohin er führt.

Das kann solche Projekte auch länger machen als gedacht. Aber diese Schwierigkeiten sind keine Nebenwirkungen des Projekts: Es sind genau die Probleme, die man durch die Klärung endlich sehen und angehen kann.

Sobald diese Grundlage besteht, verändern sich schwierige Gespräche. Man kann fragen: Ist die Rolle klar? Liegt die Verantwortung an der richtigen Stelle? Fehlt ein Entscheidungsprozess? Welche Rollen sollten an dieser Entscheidung beteiligt sein?

Man hat endlich eine gemeinsame Grundlage zum Nachdenken.

Verändert diese neue Klarheit auch die Art, wie entschieden wird?

Geneviève: Ja. Das ist einer der Unterschiede, die wir am stärksten beobachten.

Früher konnten manche Entscheidungen in einer Abteilung getroffen werden und dann bei den anderen Betroffenen ankommen, die sagten: „Wir wurden nicht gefragt.“

Dann musste man von vorn anfangen.

Wenn heute mehrere Bereiche oder Abteilungen betroffen sind, holen wir die richtigen Menschen von Anfang an an einen Tisch. Die Dinge werden ausgesprochen, wir treffen gemeinsam eine Entscheidung und setzen sie um.

Seit wir so arbeiten, hört man viel seltener jemanden sagen: „Ich wurde nicht gefragt, wir fangen noch einmal von vorn an.“

Anne: Das nimmt auch einen Teil der internen Politik heraus.

Die Entscheidung hängt weniger davon ab, wer am lautesten spricht oder den wichtigsten Titel hat. Es gibt ausdrückliche Rollen und Verantwortungsbereiche.

Das schafft meiner Meinung nach ein viel gesünderes Klima der Zusammenarbeit.

Welche Ergebnisse können Sie heute belegen?

Geneviève: Wir hatten das Projekt nicht um eine Reihe von KPIs herum aufgebaut, deshalb möchte ich offen sein: Wir haben eher Veränderungen in den Arbeitsweisen beobachtet als genaue Zeitgewinne gemessen.

In diesem Jahr haben wir allerdings mit einem externen Institut eine Organisationsumfrage durchgeführt. Bei der Rollenklarheit lagen wir bei rund 9,2 von 10. Vor fünf Jahren war das eindeutig nicht so.

Auch die Einführung selbst zeigt den Umfang der geleisteten Arbeit: 950 einzigartige Rollen, 92 Rollenvorlagen, 75 einzigartige Kreise, drei Musterstrukturen für Kreise und 676 zugeordnete Mitarbeitende.

Die sichtbarsten Ergebnisse liegen aber manchmal woanders: weniger Rückschritte bei Entscheidungen, einheitlichere Verantwortlichkeiten zwischen den Standorten, Führungskräfte, die mehr vertrauen, Talente, die sichtbar werden, und Menschen, die dort eingesetzt sind, wo sie mehr beitragen können.

Welche Rolle spielt Talkspirit in diesem Wandel?

Geneviève: Die Plattform war fester Bestandteil des Projekts. Ohne die Plattform wäre es viel schwieriger gewesen, diese Informationen allen zugänglich zu machen.

Sie gibt uns einen gemeinsamen Ort, um diese Struktur sichtbar zu machen und aktuell zu halten.

Jetzt gehen wir bei der Nutzung noch weiter. Rund 90 Führungskräfte werden ihre Zuordnungen und Zuständigkeitsbereiche nach und nach selbst verwalten können. Wir haben kurze Schulungseinheiten vorbereitet und ein Auditsystem eingerichtet, um die Datenqualität zu sichern.

Der nächste Schritt könnten die Meetings sein, denn ihre Effizienz ist heute eines unserer Arbeitsthemen.

Anne: Das Werkzeug ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Aber ein Mittel, das vieles deutlich erleichtert.

Governance und Rollen bilden eine erste Grundlage. Wenn die Organisation dann zu Meetings, Ausrichtung oder anderen Praktiken übergeht, kann die Plattform nach und nach zu dem Ort werden, an dem diese verschiedenen Dimensionen zusammenkommen.

Muss man Holakratie einführen oder die Hierarchie abschaffen, um mit Rollen zu arbeiten?

Anne: Nein, und diese Annahme kann unnötig Angst machen.

Ich glaube nicht, dass wir auch nur einen Kunden zu einer reinen Holakratie geführt haben. Wir kennen die Grundlagen dieser Modelle und greifen die Praktiken auf, die einem konkreten Bedarf entsprechen.

Bei Morneau ging es zuerst um die Klarheit von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Die Hierarchie gibt es weiterhin. Die Stellentitel gibt es weiterhin. Wir haben durch Rollen ein klareres System der Zusammenarbeit geschaffen.

Probleme mit Klarheit und Ausrichtung gibt es in praktisch jeder Organisation. Man muss kein vollständiges Modell übernehmen, um sie zu lösen.

Geneviève: Wir schaffen unser eigenes hybrides Modell.

Wir behalten, was in unserem traditionellen Modell funktioniert, und ergänzen neue Arbeitsweisen dort, wo wir uns weiterentwickeln wollen.

Stellentitel zum Beispiel bleiben nützlich. Wenn wir extern rekrutieren, müssen Bewerberinnen und Bewerber sofort verstehen, wen wir suchen. Deshalb lassen wir beide Logiken nebeneinander bestehen.

Was lässt sich mit Chapô jetzt aufbauen?

Geneviève: Hier wird das Projekt wirklich strategisch.

Wir hatten keine echten Kompetenzprofile. Jetzt, da Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind, können wir den Rollen Kompetenzen zuordnen.

Das führt uns zu einem Kompetenzregister, dann zu unserem LMS und zu Entwicklungspfaden, die an die Kompetenzen der verschiedenen Rollen geknüpft sind.

Wir arbeiten auch an den operativen Prozessen. Die Person, die dieses Projekt leitet, nutzt diese Struktur heute täglich als gemeinsamen Ausgangspunkt.

Anne: Deshalb sage ich immer, dass die Klärung der Rollen kein Ende ist.

Sie ist ein Anfang und ein Fundament.

Wenn Morneau morgen ein neues Terminal eröffnet, muss niemand bei einem leeren Blatt anfangen. Eine Musterstruktur gibt es bereits. Dasselbe gilt für einen neuen Geschäftsbereich: Man weiß, welche Rollen, welche Verantwortlichkeiten und nach und nach welche Kompetenzen gebraucht werden.

Ein solches Projekt kann anfangs als Kostenfaktor wahrgenommen werden. In Wirklichkeit muss man es als Investition in die Wachstumsinfrastruktur der Organisation sehen.

Welchen Rat würden Sie einem Unternehmen geben, das anfangen möchte?

Geneviève: Zuerst: sich mit den richtigen Menschen umgeben.

Wenn ich noch einmal anfangen würde, würde ich ein größeres Projektteam bilden. Anne und ich haben enorm viel getragen. Ein breiteres Team hätte uns schneller vorankommen lassen und mehr Schwung erhalten.

Ich empfehle auch externe Begleitung, wenn die Expertise intern noch nicht vorhanden ist. Anne ist während des Projekts praktisch zu einer Kollegin geworden. Aber das Ziel muss sein, diese Expertise weiterzugeben: Wir haben auch intern Menschen geschult, damit das System weiterleben kann.

Man braucht eine starke Verbündete in der Unternehmensleitung. Für uns hat Catherine Morneau diese Rolle übernommen. In Momenten des Zweifels hat sie Kurs gehalten: „Da wollen wir hin.“

Und man braucht Verbündete vor Ort, besonders in einem Unternehmen mit vielen Standorten.

Und schließlich: Man muss anfangen, auch wenn zu Beginn nicht alles vollkommen klar ist.

Anne: Und es als echtes Organisationsprojekt betrachten.

Es braucht Projektmanagement, Change-Management, Ressourcen für die Einführung und Zeit.

Denn im Grunde dokumentieren Sie nicht einfach Rollen. Sie machen Ihre Organisation so klar, dass sie sich weiterentwickeln kann.

Klarheit als Infrastruktur für Wachstum

Die Geschichte von Chapô beginnt mit einer scheinbar einfachen Frage: Wer macht was?

Vier Jahre später berührt die Antwort Führung, Entscheidungsfindung, Kompetenzen, Weiterbildung, Prozesse und die Fähigkeit, morgen ein neues Terminal zu eröffnen, ohne eine Struktur von Grund auf neu aufzubauen.

Darin liegt vielleicht die wichtigste Lehre von Groupe Morneau. Eine rollenbasierte Organisation verlangt nicht unbedingt, die Hierarchie abzuschaffen, Holakratie einzuführen oder umzuwerfen, was bereits funktioniert. Sie beginnt damit, ausdrücklich zu machen, was mit wachsender Größe nicht länger implizit bleiben kann. „Ich bin, was ich bin, dank dem, was wir alle sind“, lautet der Leitsatz von André Morneau. Chapô ist zu seiner Infrastruktur geworden.

Die Frage lautet also vielleicht nicht: „Welches Modell sollten wir übernehmen?“

Sondern: „Was müssen wir klären, um weiter wachsen zu können?“

Kein Werkzeug. Ihr organisatorisches Betriebssystem.