Rémunération dans une organisation horizontale : le témoignage de Mein Grundeinkommen

L'année dernière, quand Johanna a postulé à un poste d'analyste de données chez Mein Grundeinkommen à Berlin, elle a eu une petite surprise : son premier contact avec l'organisation n'était pas un entretien classique. Steven, le CEO de Mein Grundeinkommen, a pris 20 minutes pour lui présenter la culture et les pratiques de l'entreprise. Johanna disposait ainsi de toutes les informations pour décider si elle souhaitait poursuivre le processus de recrutement.

La culture de Mein Grundeinkommen est en effet assez singulière. Non seulement ils ont entièrement décentralisé leur gouvernance en cercles et en rôles (via l'implémentation de l'Holacratie), mais ils ont également adopté une politique de salaires auto-déterminés et transparents.

Nous nous sommes rendus dans leurs bureaux berlinois pour en savoir plus, et avons rencontré Johanna et Steven.

Grandir avec la transparence

Mein Grundeinkommen a été fondée en 2014 comme initiative bénévole pour expérimenter l'idée d'un revenu universel de base : ils ont crowdfundé 12 000 € et l'ont tiré au sort. Cette première initiative a été si réussie qu'ils l'ont répétée, encore et encore, jusqu'à ce que l'équipe fondatrice doive envisager de bâtir une organisation pérenne pour assurer leurs moyens de subsistance. Dès le départ, les salaires étaient transparents. À mesure que l'équipe s'est agrandie, ils ont refusé l'idée de négociations salariales en coulisses qui auraient nui à la transparence : les salaires sont naturellement restés transparents et auto-déterminés.

Entre-temps, passer de 3 à 20 membres d'équipe a compliqué le maintien de la gouvernance spontanée des débuts, sans aucune hiérarchie. Steven explique :

« À ce moment-là (en 2017) tout le monde pouvait donner son avis sur tout, ce qui rendait la prise de décision extrêmement complexe : imaginez arriver très préparé et compétent sur un sujet lors d'une réunion, et que n'importe qui soit en droit de dire « Je ne pense pas que ça va marcher ». C'était tellement frustrant que les gens ne se sentaient plus capables d'agir et de prendre des initiatives ! Nous nous sommes alors demandé : « Est-il possible d'avoir des décisions basées sur les compétences, sans introduire une hiérarchie traditionnelle ? » Nous avons choisi l'Holacratie précisément pour ça. »

Et maintenant, comment déterminez-vous votre salaire ?

Holacratie. Salaires auto-déterminés. 2 éléments clés de la culture d'entreprise que Steven a soigneusement expliqués à Johanna lors de leur premier entretien. Johanna a trouvé cet entretien « rassurant », elle avait le sentiment que :

« il y avait un espace où nous pouvions parler de la façon dont nous allions travailler ensemble, et pas seulement… le faire ».

Voyons maintenant ce qui s'est passé après les entretiens suivants, quand ils ont commencé à aborder le « sujet du s ».

Johanna avait auparavant travaillé dans un cabinet de conseil, où les salaires étaient attachés à des positions hiérarchiques : l'évolution salariale passait donc par la promotion. Cette première expérience de fixation de son propre salaire était donc un peu déroutante. Elle a reçu de Mein Grundeinkommen une fiche d'information conçue pour l'aider dans ce processus. Ce document l'informait du salaire médian de l'équipe, lui rappelait que les fonds de l'organisation provenaient de dons (les comptes de l'entreprise sont disponibles sur leur site), et lui donnait des repères sur les éléments à prendre en compte pour fixer son salaire :

• vos besoins — rembourser un prêt étudiant, épargner pour la retraite…
• ce que vous apportez — vos compétences, l'énergie que vous souhaitez investir dans votre travail…

Johanna a décidé de son salaire et l'a annoncé lors du dernier entretien, après que Steven lui eut précisé que cela n'influencerait pas la décision d'embauche. Au final, comme le dit Steven, « votre salaire n'est pas quelque chose qui se négocie, c'est votre décision. C'est comme si vous deviez négocier avec vous-même. » Votre salaire est entièrement de votre responsabilité. Pour faire face à la situation d'inflation actuelle, par exemple, certains collaborateurs ont augmenté leur salaire : l'entreprise « imposerait »-elle cette hausse à tous ? Non, la discussion a été ouverte, mais chacun a décidé en son âme et conscience.

N'y a-t-il pas des abus ?

Beaucoup se demandent si cette pratique ne conduit pas les collaborateurs à systématiquement sous-évaluer leur salaire, au profit final de l'entreprise. Sur ce point, Steven répond qu'ils comparent leurs salaires à ceux de postes similaires dans le secteur lucratif : « un salaire transparent lié à vos besoins ne signifie pas vos besoins au minimum ! Il peut s'agir d'un salaire nourricier, qui ne sert pas uniquement à vous maintenir au-dessus du seuil de pauvreté ! Il peut s'agir d'un salaire normal, comparable à ce que propose le secteur lucratif, ce qui est le cas dans notre entreprise. » De plus, Steven est préoccupé par l'écart salarial entre les genres : même dans une organisation auto-gouvernée, ils sont conscients de ne pas être immunisés contre ce problème, et l'équipe travaille en continu à le surveiller et à le corriger.

Une autre question qui se pose souvent avec ce type de système salarial est : et si certains demandent des salaires exorbitants ? Steven n'a jamais rencontré un tel cas et a du mal à l'imaginer ! « Si quelqu'un demandait un salaire exorbitant, nous lui demanderions : « En période de crise, si nous ne pouvions plus payer votre salaire, partiriez-vous ou seriez-vous capable de le réduire ? » Nous essaierions de voir si cette personne négocie vraiment selon le paradigme classique, pour comprendre ce que le chiffre avancé signifie vraiment. Nous essaierions également de vérifier si la personne comprend le rôle des salaires dans une organisation basée sur les dons et à but non lucratif, qui travaille sur la question des inégalités financières dans la société. Notre travail est rendu possible par les dons de personnes qui ne gagnent peut-être pas beaucoup elles-mêmes. Ce serait une question d'adéquation culturelle et de mentalité plutôt que de montant exact. Et, en fin de compte, cela doit bien sûr être conforme à la législation pour les organisations à but non lucratif. »

Est-ce que ça marche vraiment ?

L'auto-détermination des salaires peut sembler séduisante, mais c'est extrêmement exigeant, car tout le monde doit s'ouvrir et partager des choses qu'on ne partage pas habituellement.

« Les gens perçoivent le salaire de façons si différentes, c'est tellement personnel ! Ce qu'ils veulent dépenser, combien ils estiment juste de gagner, ou pas. Il y a tellement de morale là-dedans ! »,ajoute Johanna.

Au fil de notre conversation, les avantages du système sont apparus :

• Une bonne adéquation avec les organisations fluides

Dans un modèle de gouvernance holacratique, un collaborateur occupe généralement plusieurs rôles. Ces rôles peuvent être très différents, évoluer rapidement et un collaborateur peut décider d'en prendre de nouveaux tandis que d'autres sont réattribués ou disparaissent. Rattacher des salaires à des rôles devient alors très compliqué ! Avec des salaires auto-déterminés, « votre valeur en tant que personne pour l'organisation n'est pas uniquement liée à votre (vos) rôle(s) », dit Johanna.‍

• Des conversations plus riches sur les rôles et les attentes

« Si vous pensez qu'un membre de l'équipe ne contribue pas suffisamment, vous ne pouvez pas utiliser l'outil du salaire : vous devez parler ! De la contribution que vous attendez. C'est une conversation totalement différente, »explique Steven.

• Des façons diverses d'exprimer la reconnaissance

La reconnaissance est l'une des valeurs fondamentales de Mein Grundeinkommen. Comment une entreprise peut-elle manifester sa reconnaissance pour le bon travail sans le levier des récompenses financières ? Pour Steven et Johanna, le feedback est la clé. Un feedback positif et constructif est donné immédiatement ou lors d'un entretien individuel qui se tient deux fois par an (Note : ce rituel est actuellement en cours de refonte, après que des membres de l'équipe ont exprimé des réserves sur son adéquation comme espace de feedback — travail en cours !). « La reconnaissance peut aussi prendre la forme d'une analyse constructive et critique d'une idée que vous avez soumise : ça signifie que je la valorise, et c'est pourquoi je veux l'approfondir avec vous. Il ne s'agit pas uniquement de dire merci et d'être aimable, mais aussi de porter un véritable intérêt à ce que vous faites. C'est une part de la reconnaissance au quotidien, »ajoute Steven.

Affiche sur un mur du bureau

« Nos valeurs : La reconnaissance. Changer la société commence par la reconnaissance. Nous nous faisons confiance et faisons confiance aux autres. Nous interagissons sur un pied d'égalité avec tous. Nous communiquons avec respect, empathie et transparence. Nous pratiquons la critique constructive pour progresser. C'est ainsi que nous vivons la reconnaissance, qui est également une valeur au cœur du revenu universel de base. »

• Un esprit libéré pour se reconnecter à ses vraies motivations

Les considérations salariales ne pèsent plus sur votre esprit. « Je veux me concentrer sur mon travail. Je ne veux pas jouer à des jeux d'influence. La question du salaire peut mobiliser beaucoup d'énergie émotionnelle, des nuits sans sommeil ! On en arrive parfois à envisager d'aller travailler ailleurs [pour des raisons salariales] plutôt qu'en raison du travail qu'on fait réellement, » regrette Steven. Chez Mein Grundeinkommen, salaire, position et performance sont dissociés. Lorsqu'on envisage de prendre de nouvelles responsabilités, on peut se sentir libre de se reconnecter à ses motivations intrinsèques : ai-je vraiment envie de relever ce nouveau défi ? Est-ce la direction dans laquelle je veux me développer ? Ou est-ce que j'aspire à autre chose ?

Dans cet article, Joost Minnaar de Corporate Rebels résume l'étude de Dan Pink sur la motivation : « Dans Drive, Dan retrace l'évolution des facteurs de motivation qui nous animent en tant qu'êtres humains. Il s'oppose aux anciens modèles fondés sur les récompenses et la peur de la punition — des modèles dominés par des facteurs extrinsèques. Il soutient au contraire que la motivation humaine est largement intrinsèque et peut se diviser en trois catégories : l'autonomie — le désir d'être autodirectif —, la raison d'être — le désir de faire quelque chose qui a du sens —, et la maîtrise — l'envie d'améliorer ses compétences. »

La plupart des entreprises s'appuient sur la motivation extrinsèque (salaire, bonus…) pour inciter leurs collaborateurs à donner le meilleur d'eux-mêmes. Laisser les collaborateurs déterminer leur salaire est un pari audacieux sur leur motivation intrinsèque.

Comme Johanna l'a résumé, « nous n'avons pas la formule magique pour y parvenir, c'est un chemin permanent. » Cet exemple ne vous donnera pas la clé universelle de l'auto-détermination salariale, mais peut-être que l'expérience de Mein Grundeinkommen vous inspirera à créer votre propre modèle ?

Si vous souhaitez approfondir le sujet de l'auto-détermination salariale, nous vous invitons à consulter ces ressources :

• Corporate Rebels, Salaires auto-fixés : un guide pratique
• Dan Pink, Drive, la vérité surprenante sur ce qui nous motive
• Marc-Peter Pijper, Pourquoi séparer performance et salaire

Si vous souhaitez en savoir plus sur l'histoire de Mein Grundeinkommen, jetez un œil à cet article du New York Times.

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